强化企业全面预算管理现时思考.doc

强化企业全面预算管理现时思考摘要：全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行的统筹安排的现代企业管理模式。笔者结合自己的工作对当前企业全面预算管理存在的问题进行了剖析，最后提出针对性的解决对策，以期给广大读者提供可以借鉴的参考。 关键词：全面预算管理；意义；问题；成因；对策 一、全面预算管理的内涵及其所具有的积极意义 全面预算管理，就是将企业的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。全面预算管理的预算体系包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算等所有各方面的预算，它需要实施单位上下配合、全员参与。全面预算管理涉及到企业生产经营活动全过程的控制及其结果的评价考核，它一经确定就不得随意调整。 1、全面预算管理能提高企业整体目标与分部目标的一致性。企业以预算的形式向每名员工传达了企业的阶段计划，所有的员工因此清楚地知道自己在实现这些目标中的作用。预算活动使上、下级之间交流沟通，还迫使管理人员将本部门的活动与其他部门及整个公司的关系具体化。企业的各个部门、各项活动的预算必须相互配合才能充分发挥作用，部门或个人利益必须服从于企业的总体利益，促成企业长期目标的最终实现。 2、全面预算管理在很大程度上提升了职工的整体素质。预算过程使战略分解出的计划成为一种明确的责任，它迫使企业的管理人员根据企业战略，明确企业的总体方向，预见问题，并制定未来的政策。预算是一个帮助管理者计划和控制经营的工具，预算过程使管理人员成为好的管理者，并将战略分解出的阶段计划置于经营管理的中心位置。 3、全面预算管理为完善内部绩效考核创造了条件。预算是对企业阶段计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理可以加强和完善内部绩效考核。 二、企业在实施全面预算管理工作中存在的问题 1、预算目标与战略目标吻合度不高。制定预算目标时，只关注当年的利润目标而忽视了企业的长远发展，只关注成本节约而忽略了价值创造，从而导致确定的预算目标脱离企业战略目标。预算目标与企业总体目标之间缺乏直接、明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业总目标的影响和作用，只重视如何完成本部门的预算目标，而忽视了部门的首要职责是确保企业总目标的实现，从而导致各责任部门用预算目标取代企业总目标。 2、编制预算的适应性和准确性不强。由于预算的编制来源于历史数据和滞后的财务数据，使得预算倾向于过去而不是未来。经济环境瞬息万变，因此编制的预算往往不能与面临的新经营环境相适应，对市场变化的反应迟钝。在编制预算时，忽视对市场的调研与预测，即使考虑了市场，但由于取数过程随意性较大，数据的分析技术不科学等原因，导致编制出来的预算往往与实际有较大差距。同时，由于预算编制过程中存在着道德问题，如提供虚假预算数据、不披露所有信息和虚夸资金需要量等，使得出现预算松弛现象。 3、预算监控力度不够。具体表现为：①专门预算机构和董事会没有发挥其应有的作用，着眼点更多放在预算编制上，执行时随意性大，使得预算编制与执行相分离；②预算反馈信息的质量和时效性较差，造成信息不对。预算差异的分析与控制不足，从而导致企业不能动态、及时地适应经营过程中的经济政策调整和社会经济环境的变化；③预算执行单位的内部控制力度不够对下属单位而言，预算常常是在上级部门的要求下开展的。下属单位很难拥有更多的发言权，因此常常把预算当成负担，在执行上缺乏内在动力。 4、奖惩制度不完善，预算考核流于形式。考评指标的科学性与系统性不强，只重视预算是否超支的考评，而忽视对预算编制准确性和及时性的考评，只重视财务业绩指标的考核，而忽视了可以体现企业战略目标的非财务业绩指标的考核。预算奖惩制度过于宽泛和笼统，起不到应有的激励作用，预算考核结果没有与工资挂钩，使得预算考核流于形式，不能有效调动企业职工的主观能动性，从而影响了企业预算目标的实现。 5、信息系统的建设相对滞后，不能满足当前预算管理的需要。依据组织管理理论，组织功能的大小在很大程度上取决于它能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。因此，在构建全面预算管理组织体系的同时，就必须建立与之相对应的信息系统来为预算管理提供信息保障。但是在实际工作中，企业的信息化建设还是相对有些滞后，并不能满足自身全面预算管理的需要，这样也就制约预算水平的发挥。 三、企业全面预算管理存在问题的成因剖析 1、公司战略管理薄