日企海外扩张经验对我国企业国际化启示.docVIP

日企海外扩张经验对我国企业国际化启示早在2000年，我国政府就提出实施“走出去”战略。多年来，在政府和涉外企业的共同努力下，对外投资领域取得较大发展。截至2006年底，我国累计对外直接投资(非金融类)达到733.3亿美元，遍及160多个国家和地区，其中2006年一年就达到161亿美元。据联合国贸发会议数据，2006年我国对外投资居世界第18位，成为增长最快的新兴对外直接投资国。但是，我们和发达国家甚至其他发展中国家的差距依然很大。就对外直接投资存量而言，从全球平均水平看，从1988年到2005年，对外直接投资外向存量占GDP比重呈显著上升趋势，从7.14%到23.89%，其中，发达国家从7.85%上升到27.88%，发展中国家从3.70%上升到12.48%，而中国从0.73%上升到2.08%，不但远远落后于发达国家、全球平均水平，也大大落后于发展中国家。根据联合国贸发会议的排名，在全球128个参与排名的国家中，2003~2005年中国的对外直接投资流出绩效指数为1.139，全球排名第67位，对外直接投资流出绩效数值比较低，在全球排名比较靠后，表明中国跨国公司缺乏所有权优势，这与中国企业总体技术水平不高、缺乏品牌和管理经验，处于全球分工产业价值链低端、国际竞争力不强有关。 近年来，虽然中国企业国际化经营涌现了不少成功案例，但总体看，与国际一般趋势比较，不仅总量滞后，而且在结构、合作领域、合作方式、企业跨国经营能力等方面都存在不足与差距；即使与印度等新兴经济体相比，也存在某些不足，推进企业国际化经营仍然任重而道远。 以什么样的方式、凭什么样的能力才能确保中国企业国际化战略目标的实现，是中国企业迫切需要思考的问题。在这一点上，日本企业有不少经验值得借鉴。 一、日本企业海外扩张的经验 二战以后，日本企业的国际化开始也是走的出口的路子，以低价取胜的出口模式为日本企业淘得第一桶金。但很快，日本企业开始质疑这种模式能否真正将企业带入国际化竞争的大潮中，他们既将出口视作当时有效的途径，同时也在寻找一种能够突破出口模式的新模式。 1970年之前，日本产品出口主要面向东南亚、拉丁美洲等比日本技术落后、劳动力低廉的发展中国家。行业主要是汽车组装和纤维、电子产品等劳动密集型产业。但从上个世纪70年代开始，日本企业海外投资的方向发生了质变，从经济落后地区转向发达地区，开始在美国、欧洲建立电器、机械等生产工厂。另外，在台湾、香港、新加坡、韩国等亚洲新兴工业国家和地区建立工厂，其产品反向出口欧美国家或日本国内市场。 日本企业进行全球扩张有4个方面的经验：寻找突破点、建立层次优势、改变竞争规则以及利用合作进行竞争。 （一）寻找突破点。寻找突破一般要从细致的分析竞争者的习惯思维开始：竞争对手是如何定义其“服务市场”的？什么样的行动最能带来利润？哪一地区的市场最难进入？目标不是要搜寻大企业很少涉足的产业角落，而是要在产业主导者已占领的市场领域之外建立基地，可能是一个特殊产品细分市场，或价值链的一部分，或一个地理位置特殊的市场。 （二）建立层次优势。一家公司的优势组合面越宽，他在竞争中面临的风险就越小。日本公司通过稳步地扩大其产品组合建立了层次优势，日本彩电业展示了这种发展过程。 早在1967年前，日本就已成为黑白电视机最大的生产国。上个世纪70年代，日本利用其劳动力价格低的优势向彩电业进军，迅速建立起一批世界规模的彩电生产基地，生产出大量物美价廉的产品，通过全球营销网络大量销往世界各地，产品品牌的知名度迅速得到提升。 （三）改变竞争规则。上个世纪70年代，施乐是世界复印机行业拥有统治地位的龙头老大，远远的领先于第二位的柯达。但是佳能改变了这一切。当施乐制造各种型号复印机时，佳能将设备与零部件标准化以降低成本。佳能通过经销商进行销售而不是像施乐那样通过庞大的直销网进行销售，佳能不建立国内服务网络，而是将可靠性与耐用性的设计融入产品之中，然后将服务功能授权给经销商。佳能复印机多数是出售而不是出租，这就减少了建立出租基地的支出。最后一点，佳能向需要分发复印稿的秘书和部门经理们而不是向公司复印部主管销售复印机。在每一个阶段，佳能都干净利落地避开销售屏障。 改变规则也限制了施乐向新对手迅速还击的能力。施乐的管理者意识到他们缩短生产线、开发新渠道和改进产品可靠性的速度越快，它们侵蚀公司传统的利润基础的速度就越快。 （四）利用合作进行竞争。比如富士通公司在欧洲与西门子和STC(当时英国最大的电脑制造商)结成联盟，在美国与阿姆达结成联盟获取了进入西方市场的通道。 获取潜在竞争者的发展成就是竞争合作的另一目标。在家用电器竞争中，日本企业冲击了传统的如电视和高保真设备等领域，同时无偿为竞争对于研制像VCR