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智取终端市场 厂商卖场双赢畸形竞争，虚火上升 大卖场收“进场费”，一开始并不是真心想收；“进场费”只是“不愿意你进场”的托辞。供贷商交“进场费”，一开始只是通过拉关系，走捷径，把还不到进场时机的商品摆上柜台。在如此情形下，商家与供货商，都出自本能，不约而同地想到了“进场费”。 大卖场演变的趋势，是减少柜台后的服务，节省人力，节省为顾客推荐商品、挑选商品等的服务，采用现代陈列技术、现代物流技术等方法，增加卖场单位面积的有效利用率和人员的单位产能，树立差异化的品牌形象。 同百货公司、干杂店等相比，大卖场最明显的特征是增加了拉销力、淡化了推销力，并且这一趋势越演越烈。如果不成熟的商品进入太卖场，一是浪费空间；大卖场没有推销能力，不成熟的产品又必须有推销支持，否则占用同样的货架却不如成熟产品的回转率高，而且常常卖不动、不得不退货，白白地占用人力与空间；二是破坏卖场定位，影响卖场对目标顾客的吸引力，从而降低竞争能力。当卖场不能理性地分析这些损失，但又本能地感受到了这些损失的客观存在时，就会本能地想到“进场供货商方面，按照“正常”模式，应该先有其他方法(如媒体广告、新产品上市的新闻炒作、人员推销、目标消费者免费试用等等方式)培育市场，市场培育起来之后，再“水到渠成”地进入大卖场。但是，由于“拉动消费”的手段贫乏，已有手法被滥用后边际效用递减；由于中国人天生具有爱走捷径、贪便宜、爱行贿、功利性等的文化传统。供货商自然而然地产生“决胜终端、绕过市场培育期”的战术。 当年红桃K在做终端时，还有小报、车贴等“拉销”工具相配合、相呼应，但后来的摹仿者、继起者却只看到红桃K的终端成功，硬是把“整合营销”变成了“终端孤军作战”，把一记妙招变成了半记损招。 “进场费”就这样在供货商和大卖场的共同“努力”之下产生了。当一个事物产生之后，就会自己为自己滋生出新的存在理由。“进场费”也一样。它产生之后，就成为卖场的一个新的利益来源；不想收的也会跟进，否则就会丧失价格竞争力；卖场就从“被迫收进场费”演变成“寻找进场费费源”，“进场费”的性质为之又是一变；一些成熟产品也受到挤压；卖场的竞争力也多少被扭曲，更多的卖场形象受损、对消费者的吸引力下降，破产增多；最后演变化成以“进场费”为核心武器、为枢纽的骗局：租场地→招商→收进场费→消失的大循环赛。 但是，有力量培育市场的产品，肯定不会交进场费；“进场费”只能诱惑那些想走“捷径”的供应商；只关心进场费的卖场要么生意不好，要么“伪好”、即将“消失”，不会真有能力帮助供货商绕过市场培育期。 有远见的大卖场，也是坚定不移地按照目标消费者的需求规划其采购结构，规划其陈列，不认为“进场费”是供应商能否进场的筹码。 进店费是畸形竞争所造成的怪胎，本质上就是商业贿赂，是对市场环境的严重破坏，是对消费者的强取豪夺，所导致的结果是厂家不堪重负、消费者当冤大头，利润被中间环节瓜分，造成了酒水价格的“虚火上升”现象。 王先生，曾是一个国有大酒厂的销售副厂长，下海后操作自己的白酒品牌。一次与王先生结伴远行，一路上饥餐渴饮，不论是自己买单还是他人请客，王先生从不点白酒。当酒厂厂长定是“酒精考验”，为何对白酒敬而远之?细问之下，王先生道出原委：自己是做酒的，知道酒店里动辄上百元的酒成本不过十几块钱，不是不想喝，而是心疼。中国有好多行业是这样的，比如国内某大面粉品牌的老总曾坦言：做面份的吃饭一般是不点面食的，毕竟自己最清楚自己的底细。 厂商争论，众说纷纭 为少交钱而努力：超市名目繁多的费用真是让人头疼的事，我们总是想办法少交一点。能省的，为什么要给呢?有些费用必须交的，有很多也是可以谈的，关键还是看双方处的位置。像条码费、赞助费、堆头费不一定非给不可，至少可以低点。例如新店开业赞助费，如果关系维护得好的话，找个理由就可以过去了。超市的制度终究还是人执行的，就多多维护一下关系。一些很有实力的超市或商场，我们的酒在里面卖的也不是很好，也没有多少利润，在里面只不过是为了知名度而已。所以我就不爱做大卖场，反而一些小店什么的我还愿意多跑跑。我一直都是认为抓紧每一位客户，不管是大还是小，但是同时不纵容任何客户，你的条件合理大家双方得益，这事才有合作的必要，否则，少一家客户真能损失多少销量?只要市场需要，消费者喜爱，还怕产品没处卖?当然，能取消进店费，那就更好了，我们工作也不用这么费劲! 进场费不可避免：国外的情况跟国内不一样。比如美国，就对酒类销售有严格的控制，除啤酒外，其它酒种只能在取得政府酒类销售执照的专卖店里销售，因此，与大型连锁超市、商场相比，一般来说规模不大。不像国内，大型超市、商场都可以卖酒，在与供应商谈判时占有较为有利的地位。一般来说，国外的酒种很多，大品牌选店很容易，小