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浅析工程项目成本管理及控制摘 要：随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及，项目成本管理的重要性日益为人们所认识，项目成本管理正成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的重要内容，在施工管理中的地位越来越重要。施工企业项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用，以实现盈利目标的一种管理活动。 关键词：项目施工：成本管理；成本控制； 1 施工企业项目成本管理 1.1 项目实施前必须进行项目招投标工作。投标环节主要存在两方面的问题：一是投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。二是投标费用难以控制。 1.2 项目施工阶段存在的不足 （1）对成本管理主体认识有误。项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体应该是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。 （2）项目挂靠现象严重。近几年由于市场竞争激烈，施工单位为了能争取到工程项目，让多个外部单位或个人挂靠，挂靠单位或个人大多通过上层关系拿到单位介绍信，由单位出面进行项目招投标，若中标，则根据挂靠单位或个人与上层领导的关系对挂靠单位或个人象征性地收取一点管理费，企业内部缺乏一套严密的内部管理体制。 （3）项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配缺乏配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。 （4）人工费、材料费、机械费管理薄弱。具体为：一是人工费用支出较大。二是材料费管理制度不健全。三是机械设备使用费偏高。企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享，设备利用率不高；设备的使用、维护和保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，甚至造成人为损坏等现象。 （5）存在质量隐患与安全事故。项目经理为了片面追求高额利润无视工程质量。虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因为质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，出现质量问题会导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，从而加大了工程成本。 （6）合同管理混乱。合同管理是施工企业项目成本管理的重要内容之一，它是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。 1.3 项目竣工结算阶段存在不足 （1）项目竣工后决算工作较为滞后。项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。 （2）奖励机制不完善。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。 2 施工企业加强项目成本管理及成本控制的对策 2.1 做好成本预测，加强前期成本控制应做好两方面工作： （1）做好招投标工作。要建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，切忌听到信息就四面出击。以本企业数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。 （2）做好中标后价格分解。为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，然后编制内部预算或标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，对项目工程成本与标价进行比较测算，把项目成本价格确定在中标价的一定百分比之内。 2.2 做好中期成本控制与成本核算工作 （1）树立全员项目成本管理意识。施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和全体施工人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责。 （2）禁止单位或个人挂靠行为。项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位或个人以各种形式挂靠企业对外施工。 （3）建立施工项目成本核算制。要明确指导思想，建章立制，使项目成本控制有章可依，形成项目成本核算的制度体系。要进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。 （4）大力降低项目成本。具体