浅析绩效改进误区及对策.doc

浅析绩效改进误区及对策绩效管理是管理者为确保员工的工作活动与工作产出能与组织目标保持一致而进行的一系列管理过程。绩效管理是企业人力资源管理的核心职责之一,决定着整个企业行动的方向,对组织目标的实现起着至关重要的作用,是组织赢得竞争优势的关键所在。 在现实中,企业的绩效管理工作多是把关注点放在“绩效评估”上,其过程往往只过分重视绩效评估及其方法,即关注员工的绩效,关注绩效的结果是什么,而没有把焦点放在绩效评估的最终目的――绩效改进与提升上;同时也往往忽略了对不胜任或绩效欠佳的员工制定绩效改进的计划及选择有效的绩效改进方法。 一、绩效改进的意义 绩效改进是绩效管理的核心环节。绩效改进是按照绩效改进计划,通过管理人员与员工的双向沟通和辅导所做的一切改进绩效的活动。其实质就是一步一步地指导、帮助员工改善工作绩效。绩效改进计划是指根据绩效评估的反馈结果,制定的一系列改进工作的计划和安排,包括做什么、谁来做、怎样做和何时做等内容的安排。 绩效改进是绩效评估的后续应用阶段,是连接绩效评估和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效评估的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准,更为重要的是员工能力的不断提高以及绩效的持续改进。为了实现这个目标,就应该改变以往的绩效评估方式“向后看过去的结果”,把重点转移到“向前看解决问题”。 二、绩效改进的误区 1.绩效改进就是帮“低绩效者”提升绩效吗?在谈到“绩效改进”时,多数人都是这样认为的。现实中,人们经常将目光聚焦到那些“低绩效者”身上,却忽视了影响员工绩效的内外部环境因素。让员工在这些自身很难控制的因素影响下改进与提升绩效,就显失公平,并难以达到期望的效果。 2.绩效改进谁之责?多数人一直认为绩效改进仅仅是人力资源部的职责。然而,要改进的是全体员工的绩效,高层不动、中层不动、员工不动,绩效又如何改进? 3.绩效改进沟通有效吗?绩效改进重在沟通,而沟通的关键又取决于员工能否采纳管理者的绩效改进意见或建议;否则沟而不通,也是徒劳。管理者与员工之间沟通真的有效吗? 三、绩效改进的策略 1.管理者应准确识别影响员工绩效的内外部环境因素,以规范、具体的职位说明书明确告知组织的绩效期望,通过恰当的绩效评估方法评价员工可以掌控的绩效结果,最终优化整体绩效系统。影响员工参与的一个重要因素是,准确地了解自己在工作上的期望值。如果员工知道自己能做些什么、所做的工作对组织会有什么样的影响时,会更为积极地参与到组织的绩效改进中。 2.高层领导的大力支持和各部门在执行中的积极配合,才能确保绩效改进方案得以切实制定与执行,才能为创造高绩效的企业文化奠定管理基础。要真正让全体员工动起来,还需将绩效改进与薪酬福利、职业发展等与员工切身利益密切相关的机制紧密结合,让员工分享绩效改进的成果。 让员工参与到整个绩效改进过程中来,包括自我发现、共同发现困难与障碍等。让员工在绩效沟通之前,也做一些事前分析,包括分析自我的不足、组织或上司的不足,涉及到工作流程、工作沟通等方面内容。员工在自评结果出来后,要把目标未达成部分的原因,分自我、组织、管理者三个部分,详细列出来,标明改善的时间要求,包括要求组织流程的改善日期等并与管理者进行沟通。绩效改进不只是组织对员工绩效提出要求,员工也会对组织在制度、流程改善方面提出要求,这些都需要员工的参与。 3.绩效沟通是在绩效管理过程中管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行的正式或非正式的沟通过程。绩效沟通是绩效管理的主线,贯穿于整个绩效管理过程中。通过持续不断的绩效沟通,管理者发挥自己的作用和影响力,在理念、目标、方法、结果等方面与员工达成共识,努力帮助员工排除障碍,不断改进和提高员工的业绩,帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。完善的绩效沟通机制是绩效改进的推进剂。绩效沟通的中心及重点应放在解决问题、往前看的层次上。例如,是什么使你的工作变得难以开展?在下一季度,你需要我提供什么样的帮助,才能让你的工作更有效率?你需要我哪些方面的授权?为实现最佳绩效,你希望承担什么样的职责?你提高绩效的计划是什么样的?你准备在多长时间内实现什么目标?等等。同时,进行绩效沟通时,一定要让员工对他们的绩效变化保持应有的敏感性,让他们明确实现高绩效的方法和时间。在这一前提下,管理者再授权,让他们承担相应的职责,使他们深刻理解自己应承担的责任,产生对绩效产出的参与感。这种参与感使他们更乐于主动做出改变,而又不伤其自尊。 4.拟定详细的绩效改进计划,绩效改进计划可以在完成绩效沟通之后,由上下级双方共同完成。绩效改进计划包括双方的期望值、协助资源的到位时间、行为改善的时间表、行为改善的过程沟通等。但是在制定