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浅谈市场经济下国有企业创建规范化管理制度摘 要本文阐述了市场经济下国有企业出现的管理问题,介绍了规范化管理制度的内容,系统叙述了创建规范化制度的步骤和要点,有很强的实践性、应用性,并有一定的参考价值。 关键词市场经济;国有企业;管理现状;规范化制度 以经济建设为中心,大力发展社会生产力,是贯彻党的基本路线最集中、本质的要求。当前,我们面临着建立社会主义市场经济体制,有效地领导企业改革和发展的态势,承担着生产增长,基本改造发展,这对国有企业提出了更高的要求。一些国有企业投入了大量的精力、财力,希望提升公司的整个管理体系,来支持企业的发展。代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术,但问题往往是,相当多的国内企业在ERP技术运用上都没有成功,究其原因,就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系,只能是支离破碎、缺乏系统的管理体系。所以建立规范的、科学的企业管理制度势在必行。那么,规范化管理制度到底包括哪些内容,又如何创建呢? 我们在谈到企业规范化管理时,往往存在一个误区:很多管理者认为规范化管理就是管理制度,制定规章制度就是规范化管理了。其实,事实完全不是这样,企业规范化管理是一项系统工作,有着科学的流程和方法,具体包括六个子系统,而不仅仅只是建立规章制度这么简单。基本内容和流程如下: 一、确定战略目标 一个现代化企业必须先明确战略目标、企业的社会意义和经营的宗旨即经营理念,然后把它们渗透到员工、市场和社会中去。 (一)确定企业的战略定位 这包括经营产品的种类、国内外市场份额多大、采取什么样的方式经营以及地域的界定四个方面。换而言之,在企业建立之前,你就要明确你的企业是准备做一艘“航空母舰”还是做一个“联合舰队”?是需要成为“大象”形企业还是成为“羚羊”形企业,这非常重要。只有科学、准确的定位好这四项内容,企业才有机会在市场生存并立于不败之地,现在有许多国有企业就是在企业改制过程中,由于战略定位错误而导致纷纷关闭停产。 (二)选择市场进入的业务单元 企业要进入市场,必须明确一个重要问题:以什么样的方式进入什么样的市场?原则上有五种选择的方式:①在某个领域精耕细作,只做一块,其他都不做;②在同一行业,只做一个局部,其他不做;③围绕高、中、初档产品只做其中一个档次;④在不同行业里做不同档次;⑤全面开花,只要有市场就去占领。 (三)确定分析工具 在怎样确定战略定位和选择市场进入的业务单元时,有一套成熟的分析方法,叫“SWOT”法,它的工作原理是通过企业内外部市场优劣情况的分析,从而帮助我们有效选择企业的目标市场。它包括企业优势分析、企业劣势分析、市场优势分析、市场劣势分析四个方面。 二、设计业务流程 许多国有企业改革过程中,随着企业规模的不断扩大,发展时间越长,部门越来越多,部门与部门之间的问题、矛盾、摩擦,内耗与扯皮就越多。究其根本原因就是在企业建立时,往往先考虑组织机构的设立,然后再设计流程。解决这个问题的根本方法就是重新设计业务流程。那么,如何科学、合理地设计企业的业务流程呢?主要是遵循几个设计原则:①实用原则,要尊重事实,不能闭门造车,实施起来便于使用;②简明原则,即设计出的流程要看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通;③无边界原则,也就是各部门不要独立去设计业务流程,要加强合作、加强互动,共同协商、共同参与,这样设计出的流程才不会出现以上的矛盾。 三、确定组织结构 国有企业一直在优化自己企业组织模型,但却远远跟不上发展的要求。这就是很多国有企业改革不成功反倒垮掉的根源性问题。现代企业组织模型已经开始从传统的宝塔式逐渐演化成当今的扁平化、哑铃化和矩阵化的组织模型。但无论是哪种组织模型,一个成功的优秀的组织模型,它一定包含三个内容:目标、角色和责任、关系。那么,选择何种组织模式来优化对和变革自己的企业呢?在实践中主要考虑以下几个问题:①必须以战略规划为指导,服从于企业的战略规划,为企业的战略规划铺路。②必须以市场需求为导向,依据市场实际需要推算,而不是靠总经理的经验拍板。③必须以价值分析为基础,根据岗位价值分析决定组织的表现形式。④必须以协调互动为基础,而不是以谁官大谁决策为基础。 四、描述部门岗位 组织模型确定后,如何描述各个部门的职责和岗位内容,是组织高效运行的关键所在。在具体实践中,笔者认为部门的描述,主要把握好以下几个方面内容:①说清部门的目标、承担的职责和主要工作任务;②表述清和其他部门之间的关系,如对口上级部门哪个,管理下级部门是哪个;③说明工作的形式或工作的工具;④说明部门的编制结构;⑤说明主要承担的考核指标有哪些。 岗位描述,要明确每一个岗位的职位名称、工作职责、工作标准、薪酬类别、隶属部