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浅谈零售药店品类管理之困境【摘要】 本文从药店的品类管理的成长历程入手，通过四个阶段的分析，进而分析出最终这些由药企倡导的品类管理项目却难以实施下去，药店的聚焦点转而集中于“高毛利药品”、“深度合作”等新的词汇上来的根本原因，然后从政府层面、经营者理念、客户层面等几个方面提出了几点建议。 【关键词】 品类管理 药店 经营 品类管理于九十年代初开始在美国流行开来，现在几乎所有的主要零售企业都在不同程度上采用品类管理。除美国外，其他发达国家和地区的零售业也很快加入了这一行列，如香港的两大超市／便利／药店集团――AS屈臣氏集团和香港牛奶公司（Dairy Farm Group）。自2000年初期海王星辰开始摸索自主的品类管理道路以来，以及以施贵宝为首的一些外资企业积极谋求与连锁药店开展品类管理的合作，一度得到众连锁药店的热烈响应。然而最终这些由药企倡导的品类管理项目却难以实施下去，由于市场品种多，重叠度高，品牌生产企业的产品受到很大冲击，亟需找到提升销售的手段，药店的聚焦点转而集中于高毛利药品、深度合作等新的词汇上来。那么，品类管理项目在药店的经营管理中造成如此现状的原因是什么？笔者从以下方面加以陈述。 一、零售药店品类管理成长历程的四个阶段 1、价格战期（2004年前） 随着一批民营企业取得了零售药店经营资格，并且国家开始了医疗体制改革，民营企业为主率先发动了这场价格战，如当时的一些口号：比国家最高价低50%，再降30%，全场降价40%等等。当时各公司想法很简单――将销售额短时间内做上去。原本零售药店丰厚的利润一下变成了微利。 2、导入与实施期（2004年至2006年） 这一时期开始着手品类管理。随着2004医药行业的价格战开始，在这一轮大战过后其实已经确定了现在各大连锁药房的格局，并基本保存到现在。当然其中的过程可以说是十分惨烈，不光是一些小药店无法生存，就那些不能适应时代潮流的传统医药公司也真正倒下。药品生产企业可不经过上级批发站，而直接将药品销往下一级批发站或直接销向医院和药店，同时随着药品流通领域政策的放开，大量的行业外资源进入药品流通领域，药品批发的中间商大量增加。更重要是引进了国外管理模式，润物细无声地将药店开进了社区，并且开始着手做着对终端顾客更为本质的品类管理。 3、品类管理普及期（2006年至2008年） 这一阶段随着中国经济的持续上升发展，各大医药连锁的真正春天来临，各连锁公司在占领各城市中心区的同时，也开始大力发展社区店，很多公司在这一阶段已达到千家的规模，当时扩张的同时也引起了资金的紧张，大家开始了一次以如何提高品种毛利率和自有品种运作的品类管理。像海王星辰的自有品种已经做到了200多个。2007开始很多公司开始对品类管理进行了深化，在以利润为主导的分类基础上引入了功效品类分析的方法，表现在：重视品类培训、重新整理自己的分类目录、营销活动更加细化、品类管理软件这时也开始在各商家进行使用。 4、深化和阵痛期（2008至今） 连锁经营者在进入2007年后，市场压力不仅没有随着OTC市场的日益发展而减小，反而进入了行业发展的“寒冬”，随着2008年经济危机的到来，经济不景气，导致渠道压货过多，库存积压严重，减值损失较大。连锁经营者开始减少对渠道的投入，把精力投放到以顾客为主的零售终端，让原本平静的品类管理风云再起。 二、品类管理的误区及产生原因 很多人把品类管理看成是分类管理或者剂型管理，但更多的人认为，品类管理就是关于药店内商品的陈列技巧，以更加方便和快捷地为消费者服务，于是把陈列的改善、药店环境的装修和药店品牌形象的宣传等工作做了后，就认为品类管理已经做得不错，接下来就应该是顺理成章的销售业绩的增长了。 国内多年研究药品零售领域品类管理的专家郑越女士曾说过：“其实我们的连锁药店，根本就没有施行过真正的品类管理。”没有形成真正的执行，并不是连锁药店自己不想去做，而是由于各种因素的综合作用，使得品类管理的实施走了样。 1、认识的不对称 忽视了药品的基本属性是商品，药品是特殊的商品，应该特殊管理，他们忽视了药品的基本属性是商品，商品当然得按商业规律来销售了！除了必须按处方销售的药品外，应该打破按药品与非药品分类陈列观念，必须让这些药品回到商品属性上来，否则，药店的品类管理只能在一般的分类上做文章了。 2、短期利益驱动 由于受物价环境的影响、成本上升过快等方方面面因素的影响，对于利润的要求比以往任何时候都迫切，甚至可以说“唯利是图”。这就逼着各零售药店使出浑身解数，以求继续生存发展下去。于是各种短期逐利行为开始增加，最典型的行为就是大量增加贴牌产品等高毛利非品牌商品的强制性推销，甚至单纯用药品毛利率一条线来选择“