浅谈我国改制企业董事会设置中存在问题及建议.docVIP

浅谈我国改制企业董事会设置中存在问题及建议我国国企改革经历了几十年的实践探索，已对许多国有大中型企业进行了公司制、企业制改造，搭建起了一定的现代企业制度框架，建立了股东会、董事会、监事会、经理人的治理机构。时至今日，随着市场经济大好前景和政策极力扶持相协调的形势下，作为市场经济的主体的企业，要想在激烈的市场竞争中具有持久的生命和活力，必须要建立规范的公司治理结构，即建立在出资者所有权与法人财产权相分离的基础上，企业股东会、董事会、经理人、监事会分权制衡的企业组织制度和企业运行机制。我国目前已改制企业，虽普遍建立了公司法人治理结构，但由于现代企业制度和董事会制度大都是从西方企业制度演变而来，针对改制企业多由工厂制企业改造而来这一特殊性，并没经过西方企业制度演进过程中的业主制、合伙制、股份公司三个阶段，因此很难做到行为规范。其中，董事会作为连接股东与管理层的关键桥梁，是公司的最高决策机构，在公司治理结构逐渐规范的过程中绝对起着举足轻重的作用。可以说，一个良好的内部治理结构的核心是具有一个拥有完善信息且能够很好发挥功能的董事会。 一、董事会设置中存在的问题 尽管我国《公司法》对董事会职能作了明确规定，但在管理实践中董事会往往成了闲置的橡皮图章，未能发挥应有的作用。因此，企业建立现代企业制度之后，为使企业能够更好地运转，我们一定要先了解现阶段我国企业董事会所存在的问题，这样才能从根本上消除企业的“疾病”，以期为企业更好地谋利润。 （一）董事会机构职责不清。目前，我国国有大中型企业董事会独立性不够，是制约董事会发挥战略职能的主要因素之一。董事会的关键在于加强董事会团队的战略决策职能，从而提高企业的绩效和竞争力，增强董事会与管理层职能的分工。《公司法》规定，董事会是法人代表，在董事会闭会期间有权代行董事会部分职责，而不是由董事会执行委员会在董事会闭会期间代行董事会权力，董事长必然要介入到执行活动中。国外也有一些公司的董事长和CEO分任，但其实行的前提是董事长为外部董事或独立董事，不参与具体执行工作，其所要处理的是董事会作为一个会议体和CEO之间的关系，而到中国则部分演变成作为一个自然人的董事长和同样作为一个自然人的总经理之间的关系，两个自然人之间很难进行这种分工与合作，致使公司运作效果不尽如人意。 （二）董事来源不规范。董事会的成员主要不是在自然人的所有者的基础上形成的，而是由原来的国有资产所有者任命的。董事会的成员不是真正的所有者代表，仍然是一种委托代理人，因此激励和约束机制在董事会运行过程中已经出现了问题，导致董事会的运行方式和运行机制发生了不完全符合市场经济要求的问题。 （三）监控机制不健全。我国改制公司的监事会主要由公司职工或股东代表组成，他们在行政关系上受制于董事会或兼任公司管理层的董事，而且监事会无权任免董事会或经理班子的成员，无权参与和否决董事会和经理班子的决策，这种状况导致董事会有违法违规行为，监事也不敢监督，监督作用难以发挥。即便设立了外部监事，实际上更多的是充当顾问，他们在监督董事会的过程中由于各种因素约束经常显得力不从心，难以真正提高监事会的工作效率和水平。 （四）对经营者的监管效率不高。我国公司的激励机制存在的问题：一是对投资者（股东）参与公司治理的激励不足，董事、监事持股明显偏低，许多董事甚至不持有公司股份。利益不直接挂钩，就难以保证其决策能真正考虑到公司的利益。二是公司高级管理者激励严重不足。我国改制公司中对管理人员的激励上表现出两种偏向：一种是继续由国家掌握，对管理人员容易追求短期利益，引发了怠工；另一种是由于缺乏制衡，大股东代理人身兼董事长和高层经理，“内部人控制”公司容易出现实质是自定薪酬的情况。 因此，针对以上问题，我们应采取相应的措施来改善改制企业董事会的设置。 二、董事会设置的最佳结构 董事会是最高管理阶层的有效机制，在所有权与控制权相分离的情况下，如要使董事会的职能发展到最优的状态，则一定要有最佳的董事会结构为前提。董事会的结构主要包括两个方面的内容：一是执行董事和外部董事或独立董事和非执行董事的组成比例；二是董事长与总经理这两个职务的担任者是否分离的问题。由于董事会在公司治理结构中是承上启下的关系，它要控制管理层滥用控制权谋取自身利益，因此董事会最佳结构应该是由股东董事、经理董事和外部董事共同组成，同时把董事会中经理董事的比例控制在1/3之内，以防管理层操纵控制董事会，对外部董事会应建立激励约束机制，实行严格的准入制度和退出制度。而独立董事作为公众人物，还须建立工时制度，从社会道德规范上进行激励和约束。董事长和总经理职务分设，明确区分相互的职责，起到监督制约的作用。 三、董事会设置对策研究 由于传统公司强调的是董事会的管理职能