煤炭企业供应商管理初探.doc

煤炭企业供应商管理初探摘要：煤炭企业的生产特点及物资需求的特性，决定了煤炭企业必须通过完善供应商管理工作，进一步改革物资采购模式，从而降低企业成本，逐步构建起新型战略采购体系。本文从统筹协调供应商运作体系、实施供应商差别化管理策略、对供应商开展动态管理等三方面探讨了如何做好煤炭企业供应商管理工作。 关键词：煤炭企业；供应商，管理 采购管理一直是煤炭企业生产经营管理中的重要组成部分，而供应商管理则是采购管理领域中的重要工作，贯穿于采购管理的全过程。随着煤炭企业物流产业的快速发展，对供应商管理也提出了更高的要求。当前，我国大部分煤炭企业都是集多种主营业务于一体，实施综合经营，并依据现代企业制度的要求建立起规范化的公司制企业。但是，大多数企业在采购管理工作中较为注重采购方式及采购程序研究，而供应商管理工作则相对较为粗放，未能按照规范化制度进行管理。随着煤炭企业精细化管理要求的日益提高，构建科学的供应商管理体系已成为提高企业采购效益的重要手段。 一、统筹协调供应商运作体系 开展供应商队伍建设，并不仅仅是企业供应部门的工作，同时也涉及到使用单位，由于物资的各种性能都要经过全过程检验，同时还会涉及到技术部门。唯有技术部门和供应商相结合，才能促进新技术、新产品与新工艺在煤炭企业的不断推广与应用。同时，企业内部的监督部门也要在采购方式发生改变时，对新的运作方式实行有效的监督，从而保证供应商管理工作的公平、公正与公开，这就需要建立起一个由各部门共同参与的企业供应商管理与协调机构，负责统筹协调运作这项工作。 二、实施供应商差别化管理策略 企业采购部门要通过对供应商采取各不相同的管理策略，根据企业自身与供应商之间的关系，实施差别化管理，从而逐步建立起一支不仅成熟，而且相对稳定的供应商队伍。 1　战略关系 这类供应商一般都与企业曾经合作过，在本行业内具有相当强的竞争力，属于对煤炭企业生产经营具有重大影响的物资企业。可与之形成一体化的战略联盟关系，通过资源信息的集成和共享，全面整合供应链资源，从而实现降低成本、提高企业核心竞争力的目标。同时为避免过度依赖，在保持和这一部分战略供应商合作关系的基础上，要将该类物资需求总量的15％至20％引入到招标中，起到平衡供求双方市场力量的作用。 2　潜在战略关系 这一类供应商主要是提供企业重要物资的新供应商，这些企业既有可能主动寻求合作，也有可能是被动的。由于这类供应商十分重要，而且因合作历史带来不确定性与风险性，因此，对于这一类供应企业，可引入成为战略伙伴的潜在竞争者，通过加强定期考核，在长期合作之后，还可向战略伙伴晋级。 3　重点关系 这一类供应商主要是企业曾合作过的供应商，他们所提供的物资重要性较高，但还不至于影响煤炭企业的生产。在实践中，这一类供应商占据了供应商总数的大约40％至60％左右，这是企业采购管理工作中的重点与难点，因此要采用批量集中采购的方法，通过开展多轮谈判来降低采购成本。 4　竞争关系 这一类供应商通常是主动寻求与煤炭企业开展合作，但是所供物资重要性为一般的供应商。这种供应商在市场上数量众多，产品和服务的重要性不够突出。 因此，对于这一类供应商，可实行试用与考核制。一旦表现满意，则可考虑合作，而且在合作过程中要注意对其产品质量进行监督。 三　对供应商开展动态管理 煤炭企业在物资采购中，如果实行招标与比价采购，就能吸引大量供应商参与竞争。要形成公正公平的采购市场环境，就必须对供应商全面实施动态管理。其主要方法如下： 1　准入制 为加强供应商管理，规范采购的主渠道，宜全面实施供应商准入制，要坚持以生产厂为主体的原则，所需的重点设备、煤专配件等，必须全部从生产厂家采购。要坚持总量控制与优胜劣汰的原则，对于同一种物资，准入供应商的数量原则上应控制在八家之内。当超过控制量之后，要按“一进一出”的原则来淘汰考核末位供应商。坚持中标单位与主机厂配件优先的原则，凡是中标单位，在同等条件下可以优先准入。在设备的准入制中，中标单位的配件可直接准入。 2　分类法 要建立起供应商准入资源库，对于已准入的供应商，应分类管理、明确重点，有的放矢地开展工作。要考评供应商的资质及生产经营能力、供应份额与服务质量等方面的得分高低，对供应商进行ABC分类管理。分类等级高的，在同等条件下，可优先得到采购份额。一般来说，综合量化考核在85分以上的为A类，即优秀供应商，75分至84分的为B类，即合格供应商，60分至74分的为C类，即中间经销供应商。当前，煤炭企业的A类供应商供应额一般占采购额的70％左右以上。B类供应商的供应额占据采购额的20％左右。C类供应商的供应额一般只占采购额的10％左右。因为A类供应商数