第四讲组织管理.docVIP

第四章 组织管理 第一节 组织设计 一、组织的一般问题 （一）组织的概念 组织是指为了达到某些特定的目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合体。这个概念有以下4层意思。 (1)组织必须具有目标，因为任何组织都是为实现目标而存在的，目标是组织存在的前提。  (2)没有分工与合作也不能称为组织，分工与合作的关系是由组织目标限定的。 (3)组织要有不同层次的权力与责任制度，这是由于分工之后，就要赋予每个部门乃至每个人相应的权力和责任，以便于更好地实现组织的目标。 (4)任何组织要达到共同的目标，必须有统一的指挥。 （二）组织的类型 在管理学中，组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。 组织存在的理由：个人能力的有限与个人需要的无限之间的矛盾，以及目标或使命的驱使。 1.从社会组织有无正式结构将组织划分为正式组织与非正式组织。 2.美国社会学家布劳（P·M·Blau）和斯科特（W·R·Scott）根据组织目标与受益者的关系将社会组织划分为4种类型： （1）互利组织：其目标是使组织的成员都获得好处，如工会、俱乐部。 （2）工商组织：其目标是赚钱谋利，受益者是组织的所有者和经营者，如工厂、公司等。 （3）服务性组织：其目标是使组织的顾客得到良好的服务，如医院、学校等。 （4）公益组织：其目标是使社会大众都有利，如消防队等。 3. 我国社会学学者根据我国组织目标和组织结合情况将在社会组织分为经济组织、政治组织、文化组织、群众组织4个类型。 （三）组织的作用 1新生产力的形成 2成员需求的满足 3组织文化的形成 二、企业组织设计的原则与程序 （一）企业组织设计的基本原则 1目标导向原则 2指挥统一原则 3分级管理原则 4 管理幅度原则 5 权责利一致原则 6集分权原则 7发挥和重视人的原则 8重视非正式沟通渠道原则 9分工协作原则 10稳定性与适应性相结合原则 11执行与监督分离的原则 （二）企业组织设计的基本程序 1确定组织目标 2要确定组织的战略、明确组织的任务 3组织部门化并确定编制 4选择组织的总体模式 5分工及用人 6规定协作程度、责任和权力 7建立组织运行的制度和纪律 三、企业组织结构的主要类型 （一）直线制 1.组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。 图4-1 2. 直线制优点 (1)结构比较简单 (2)责任与职权明确 3. 直线制缺点 (1)在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的 (2)部门间协调差 （二）职能制 1.采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。 图4-2 2.职能制优点 (1) 管理工作分工较细 (2) 由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责 3.职能制缺点 (1)由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权 (2)各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差 (3)对于环境发展变化的适应性差，不够灵活 (4)强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者 （三）直线职能制 1.组织中设置了两套系统，一是命令统一原则的组织指挥系统，直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权，对其下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任；二是按专业化原则组织的职能系统，各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用，并起业务指导的作用。只有当直线主管授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥命令权，即职能职权。 图4-3 2.优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。 3.缺点： (1)各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通 (2)如果职能部门被授予的权力过大过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行 (3)按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝 (4)职能工作不利于培养综合管理人才 4.适用直线职能制组织结构在我国绝大多数企业尤其是面临较稳定环境的中小企业中得到了广泛采用。对于规模较大，决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用。 （四）事业部制 1.事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料