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集团公司预算编制逻辑探析[摘要]正确的编制逻辑是预算编制质量的保障，国内很多集团企业预算管理失力，多数是因为编制逻辑上出现了推理不严密或是跨越思维等错误。本文立足于预算编制的逻辑角度，试分析什么才是科学的预算编制逻辑以及逻辑偏差的表现，并指出贯彻预算编制逻辑需要注意哪些问题。 [关键词]预算编制逻辑　偏差　注意事项 一、集团公司预算编制逻辑偏差及表现 作为一种细致化的财务管理工具，全面预算管理受到了国内外集团公司的追捧，并被广泛地应用于各大型的集团公司的管理之中。但是在我国，还有很多企业在编制预算时不懂得如何确定立足点，也不懂得如何以科学的编制逻辑分解和下放预算目标。如果这最基本的工作都做不好，何谈科学，又何谈预算目标的引导洼。纵观国内大大小小集团公司的预算编制，其逻辑偏差基本表现为以下几方面。 第一，预算管理与企业战略脱节。预算管理与“削减开支”混为一谈，仅限于服务财务管理，仅着眼于办公用品的和生产消耗的节约，与企业战略无关。所以在企业管理者看来，预算不是没有作用，只是不能创造价值。他宁愿将大量的人力和物力花费在生产经营上，也不愿意在预算管理上花费过多的精力。第二，预算是年度预算，一年编制一次即可，无需在年度预算的基础上细化的季度预算或月预算，而且年终考核一次即可了解本年度的预算执行情况。第三，预算目标和战略目标的制定是企业管理者的权利，基层人员无权过问，只要等待预算任务分配下来，执行就好，这就是逻辑思维上的偏差，同时这也是导致预算方案缺乏科学性和可实现性的根本原因。第四，编制逻辑混乱，既不是自上而下的编制方式，也不是自下而上的方式，程序上也绝不是按部就班。有些环节能省则省，让预算管理效果大打折扣。 二、预算编制逻辑的涵义 所谓预算编制的逻辑，就是如何在确定一个点后，向下个一点推进的理论依据。通常预算编制都是在确定预算目标之后，向下推进，在某个分类点上将其分解为若干个子目标，并在不影响其他条件的前提下将其逐个量化，对应职能下放给各个部门，并具体指派到个人。从逻辑导向来说，预算编制就是在市场分析和企业分析等一些客观因素的基础上，结合以成本、单价、产量等基本假设条件并根据上述条件推导出企业最终的整体预算目标。不同的编制方法下，方案的导向也是不同的，有些企业是以成本为导向，有些企业是以销售为导向的。当然导向始终是跟随战略目标的，而且无论何种编制模式，都要保证逻辑的极强的严密性，而且整体目标从上到下，或是从下到上，推理过程应当是可逆的。 我们判断一个预算方案是否具有严密的逻辑性和较强的可操作性关键要看它是否包含以下这几种逻辑关系：一是总目标与子目标之间是否存在绝对的因果关系，且关键预算指标是否是子目标得以实现的充分必要条件。二是分目标之间、关键预算指标之间是否具有适应的和谐性与统一性。三是不同年度关键指标间是否一定有逻辑性可循。 三、什么是正确的预算编制逻辑 预算编制逻辑的正确性决定其准确性，其准确性决定了企业预算管理的有效性。保证企业编制逻辑的正确性，要从以下几方面入手。 1、预算编制应结合企业战略 预算编制的立足点应该以企业的战略目标为依据，紧密结合企业经营的各个环节，立足于整体、放眼大局，制定出切实可行的预算方案。管理者要清楚预算不仅仅是控制成本的财务管理工具，企业不但要在执行预算的过程中实现战略目标，还要在执行预算的过程中创造更多的价值。所以说预算编制要贴合企业的经营战略。 2、设计合理的预算编制程序 我们要编制一个贴合企业发展方向，具有较强可行性的预算方案，就必须了解企业的经营方向，对企业的主营业务及业务流程的分析和梳理是非常必要的。这决定着预算目标的拆分和下放。在编制的过程中划分好各职能部门的核心任务，并有针对性地编制相应的执行制度、内控制度、奖罚制度，其中要包括部门与部门之间的目标衔接等内容。不可出现“两层皮”的现象。 实务中，可做如下设计：第一步，由集团公司董事会制定并下达战略及预算总目标；第二步，预算管理部门将目标细化后分配给各职能部门；第三步，各职能部门参照企业战略并结合自身任务分配布置编制预算草案；第四步，草案进行汇总，提交给预算管理委员会进行审批；第五步，管理委员会审批后提出修改意见，返给各部门负责人进行修改；第六步，修改后重新上报；第七步，审批经过后汇总，制定全面预算方案。 3、采用上下结合式的预算编制模式 集团公司的预算编制模式一般分为自下而上、自上而下和上下结合三种，就国内集团公司的特点而言，上下结合的模式比较适用，这就涉及到了集权与分权的问题。因为就机构设置和权限层次而言，通常项目的选择权和决策权都掌握在管理层的手中，基层是无权过问的，所以自下而上的方式显然不可能实现。 但是预算目标的制定是需要结合多