产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾212亿美元作为世界500 .ppt

第五讲知识转化与创造模型——应用分析 3M 公司概述　3M公司全称 Minnesota Mining and Manufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司） ，创建于1902年，总部设在美国明苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。　 3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。　 3M公司在全球60多个国家和地区设有分支机构， 产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾212亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现50强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20 家公司之一，并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华企业”之一。 案例：3M公司 失败是创新不可缺少的一部分； 企业职工犯错误总比管理者犯错误强； 对如何创新设想和小项目提供资金； 各部门销售的25％来自企业5年前不存在的产品 。 3M公司的15％规定和第11律 研究人员能够占用15％的在岗时间从事自己想做的事情； 你切不可扼杀对新产品的构想。如果有人想停掉开发的新项目，负责论证的责任是想停项目的人，而不是主张开发项目的人，公司不追究发明者的责任。 最高管理层的职责 计划和文牍从简； 视错误为正常现象予以接受； 鼓励员工的主动精神； 使来自下层的构想源源不断； 使来自上层的干扰少而更少； 做高层不扼杀任何构想； 保持一个小而扁平的组织结构。 * * 1案例： 如何创建 “创造性的场” （零售商：通过销售员、部门经理、地区经理的交互作用，持续传递、创造客户和市场知识） 如何创建 “创造性的场” 销售人员通过长期与客户面对面交流积累识别本地市场和客户的真知灼见，但这种感觉无法表达； 公司在店铺内提供大量在岗训练，新员工要通过在不同部门工作两年，通过与顾客交流获得隐性知识； 商店设有流动员工，通过与客户交流来发现新知识。 对话的场（1） 如何转化隐性知识； 让若干员工，而不仅仅是经理，根据对市场需求的判断和假设下订单； 为了帮助员工提出假设，建立一个对话的场，若干员工可以进行交流和对话 ； 小区的顾问将其负责的店铺的采购情况汇报给地区经理。 对话的场（2） 地区经理每周碰面一次，与其他地区经理和总部经理交流成功经验和失败教训； 小区顾问每周也要聚会一次，与从总部来的人和总经理交流经验； 交流的成本很高，但公司重视面对面交流。 系统的场 订单的假设通过信息系统所搜集的销售数据进行验证，信息系统是系统的场，集成的信息通过组织和共享分享给总部和地区店铺。 练习的场 销售数据反馈过来后，可以与员工的隐性知识进行对比，找到差距，形成新的知识创造的过程。 2.不同管理模式 与知识创新（1） 决策者的作用与职责 等级式结构的知识管理 最高层掌握信息的难度大； 中间层越多，信息传递速度越慢； 大量时间用于信息整合，管理效率低下； 上下级交流为主，跨部门障碍大； 趋向稳定的信息孤岛； 中层地位可能被忽略，可能过大。 如何领导知识创造的过程 影响知识创造过程的因素： 高层的领导风格； 中层的信息的把关人的作用； 基层员工的创造性。 最高管理层的职能 前瞻性：确定企业的发展前景； 总括性：概述企业的总体发展目标； 包容性：确定企业的价值观和激励机制； 协调性：能将主旨意图贯穿在任何角落。 高层：提供知识愿景 一个企业在该领域应该创建哪些知识：做出什么样的贡献？如何做，为什么做？向哪个方向努力？ 提供评价、确认公司知识质量的价值系统。 根据组织的规则、路径和技能，价值系统帮助企业确定需要创建和保留哪些知识。 高层的责任 管理好企业的知识资产； 根据外部环境的变化，发现企业稀缺的知识并寻找发现这些知识的途径； 开发企业知识资产清单，制定如何有效利用、管理、开发和利用这些知识资产的战略和政策； 对大企业来说，能够快速发现知识是有难度的，但也是非常重要的。 防止被原有的知识“锁定” 路径资产可能会使企业的“核心能力”变成“核心障碍”和“知识陷阱”。 必须不断开发出新知识，跳出原有的思维范式。 高层领导的风格 控制型领导： 制定80%的决策,只授权20%的责任； 对所有事情承担过多的责任； 团队成员被过度控制,很难发挥主动精神。 支持型领导： 制定20%的决策,分担80%的权利。 控制型和支持型 控制型 告诉 销售 指示 决定 率领 解决问题 设