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第十二章 領 導 第一節　管理者與領導者的異同　 第二節　領導的特質理論　 第三節　領導的行為理論　 第四節　領導的權變理論　 第五節　領導的新觀點　 領導者與領導工作的內涵 領導的特質面 領導的行為面 領導的權變面 管理者與領導者的異同 領導是管理的一部分。 所有的管理者都應該是領導者。 並非所有的領導者都一定具備管理的能力。 管理的工作是包含著領導的工作，但領導的工作並不必然包含著管理的工作。 管理者一定要扮演領導者的角色，但領導者卻不一定承擔管理者的職務。 領導的特質理論 特質理論主要係試圖找出領導者與非領導者在特質上有何不同。 主要領導者特質大致上可分為身體（例如，年紀、外表、精力、身高）、社會背景（例如，學歷、家世、關係）與人格特質（例如，積極性、毅力、自信、社交性）等三大類。 特質理論常用的六項特質 1. 驅力 2. 領導慾 3. 誠實與正直 4. 自信 5. 智力 6. 與任務相關的知識 領導的行為理論 愛俄華大學的研究 密西根大學的研究 俄亥俄州立大學的研究 布雷克與莫頓的管理方格理論 葛倫的LMX理論 愛俄華大學的研究 專制型態的領導者：將職權集中、指示部屬工作方法、片面地制定決策，以及限制員工的參與。 民主型態的領導者：讓員工參與決策、大量授權、鼓勵共同來決定工作目標與方法，並 且透過有效的回饋來發展員工的能力。 放任型態的領導者：給予員工在決策上的完全自由，並且讓員工自由地來選擇他認為合適的方法，來完成其工作。 密西根大學的研究 員工中心的領導行為：強調人際關係、關心部屬的個人需要，同時也體認到組織成員中所存在的個體差異。 工作中心的領導者：特別強調工作的技術面與任務面；他們對部屬解釋工作的程序，且較關心任務與績效的達成；他們將群體成員視為一種達成目的的工具。 俄亥俄州立大學的研究 定規 (Initiating Structure) ：領導者在追求目標的過程中，企圖清楚地去界定與釐清自己和部屬角色的程度。 關懷 (Consideration) ：領導者希望和部屬建立一種相互信賴，以及關心部屬感覺和尊重其想法的工作關係的程度。 布雷克與莫頓的管理方格理論 五種較為關鍵的領導風格（一） 放任型 希望能夠避免麻煩，盡量避免承擔責任。他們只願意花費最少的精力，來做一些為了保有組織成員身分的必要性工作。 任務型 並不認為員工的個人需要對於達成組織目標是重要的，他們運用法制或強制的權力來促使員工達成組織的目標。 鄉村俱樂部型 希望創造一種舒服和安全的氣氛，並且相信部屬在這種氣氛下，會有正面的表現。 五種較為關鍵的領導風格（二） 團隊型 認為工作的績效是來自於高組織承諾的員工。因此，他們試圖建立一種員工對於組織目標上的「共同命運」感覺。 中間型 認為應該在工作成效上的必要性與維持員工士氣的滿意水準兩者之間取得平衡，以達成足夠的組織績效。 葛倫的LMX理論 認為對不同的追隨者要使用不同的領導風格。 認為領導者與追隨者間是一種相互的關係，每一方的行為都會影響另一方的行為，且每一配對的領導者與追隨者的關係都有所不同，領導風格則隨著關係的不同也有所不同。 LMX 理論的重心是放在領導者與追隨者的關係類型上，而不是放在行為上。 LMX 理論各個階段的特性 LMX 理論各個階段的特性 LMX 理論各個階段的特性 LMX 理論各個階段的特性 對領導行為理論的評價 最大缺憾是它們沒有在領導行為型態與成功績效之間驗證出一致性的關係，也就是它們疏忽情境因素對於領導行為有效性所產生的影響和可能干擾。 領導行為理論所發現的領導行為型態或領導風格，雖然有助於描述領導者的行為，但卻無法預測領導者的行為。 領導的權變理論 譚寧邦與施密特的領導行為連續帶理論 費德勒模式 豪斯的路徑—目標理論 伏隆及亞頓的領導者—參與模型 賀西與布蘭查的情境領導理論 譚寧邦與施密特的領導行為連續帶理論 領導者應該考慮三項因素：領導者的特性、部屬的特性與情境的特性。 領導者就長期來看，應該逐漸往以員工為中心的領導風格調整。 領導行為的連續帶 費德勒模式 領導者本身的領導風格 任務導向 人際關係導向 領導者所在的情境 領導者該情境中的有利程度 LPC量表 發展出一套「最不受歡迎之同事」（LPC；Least-preferred Coworker）的量表，來衡量一個人的領導風格是屬於任務導向或是人際關係導向。 受訪者是以較正面的語氣（也就是高的LPC分數）來描述他最不喜歡共事的同事，則將此受訪樣本歸為人際關係導向。相對之下，如果受訪者是以較為負面的語氣（低LPC分數）來描述其最不喜歡共事的同事，則可將其歸為任務導向型。 情境的有利性 領導者－－部屬關係 是指部屬對領導者的信心