差异化进入策略的运用时机与方式.ppt

* 策略管理-單元06從事業層級策略建立競爭優勢 企碩專班 2b 指導教授：翁 望 回 博 士 第 2 組 陳健豪 周恬語 冷淑清 2008.10.15 * 報告大綱 經營模式決策 差異化曲線 VS 需求曲線 市場區隔與產品種類 事業層級的競爭定位 競爭定位與價值創造前緣 一般性策略 策略、客群與產品 策略的運用時機與方式 個案：Jet Blue 個案：Clorox 投報率與市占率的關係 策略的風險 結論：策略與營運成果 * 經營模式決策 執 行 制 定 客戶需求 產品差異化 產品價格 VS 客戶群體 市場區隔 產品種類 VS 獨特能力 成本結構 產品價值 獲利能力 VS * 差異化曲線 VS 需求曲線 價格 數量 成本 差異化 差異化曲線 需求曲線 * 市場區隔與產品種類 高 每個市場不同 無 大眾化 市場區隔度 產品種類 集中化 提供一或幾個市場不同 ? 運動鞋市場： * 事業層級的競爭定位 定價選擇 差異化 成本結構 市場需求 產業競爭結構 (SWOT、五力、策群、 產業生命週期) 降低成本的 功能層級策略 * 競爭定位與價值創造前緣 價值創造前緣 成本領導 (低成本/低價格) 差異化 (高成本/高價格) 品質可靠 效率 顧客回應 品質卓越 創新 四種競爭優勢基礎 * 一般性策略 成本領導 差異化 集中於成本領導 集中於差異化 競爭優勢 低成本 差異化 目標廣泛 目標狹窄 競爭範疇 資料來原：林金榜譯，Henry Mintzberg, Joseph Lampel, Bruce Ahlstrand 著，明茲伯格策略管理，商周出版，2006 * 策略、客群與產品 差異化 集中差異化 提供獨特或特殊的產品給顧客 成本領導 集中成本領導 提供低價的產品給顧客 提供產品給 多種顧客群 提供產品給 單一顧客群 * 策略的運用時機與方式 適用 策略 成本領導 差異化 進入 方式 與 能力 低營運 成本 低價格 產品 發展甜蜜 點 發展障礙 專注價值 鏈顯 處 產品 生命 週期 僅少數企業投入。 採用差異化策略作為低風險的進入方式。 較高機率佔有一席市場。 即有廠商，對手強勁。 透過降低獲利來因應。 有低成本結構：持續價格戰。 沒有低成本結構：出局。 個案：捷藍航空 成立 1998/8 CEO 總部 紐約皇后區森林 小丘(Forest Hills) 營運基地 甘迺迪機場 JFK David Neeleman 甜蜜點 選擇JFK，避開與西南的二線機場正面衝突；長、短航班兼營，有時間上的彈性優勢。 舒適度 座位宽敝；預先劃位；不超額訂位；換班費用低，提供飲食；機上瑜伽，延機補償；自助服務檯；衛星電視；CEO客服。 路線與航班 長、短程兼營；飛航全美 9洲22城市及波多黎客；每天180個航班。 機場 營運基地JFK；75個起降空檔；獲減稅。 * 個案：捷藍航空 發展差異化的能力 發展難以模仿的能力 擴張甜蜜點前先逐步強化能力 提昇設備和旅客愉悅感(全新機隊、機上服務和娛樂)。 參與JKF發展計劃，方便旅客進出NY。 運用甜蜜點發展成長策略_中小市場；能力來源：購EMB190新機。 策略重點： * 個案：捷藍航空 使用互補策略 建築進入障礙，將核心能力延伸發展新能力 成功 結果 使用藍海策略進入市場。 差異化 策略 1998年進入競爭激烈的航空運輸業。 成熟寡占 市場 個案：克羅斯 沒有建立進入障礙、差異的基礎被抄襲。 失敗 結果 將漂白成份加入洗衣精中。 差異化 策略 想進入寶僑汰漬(Tide)的獨占市場。 成熟獨占 市場 成立 1913/5 CEO 總部 加洲/奧克蘭 營運基地 Don Knauss ? * 投報率與市占率的關係 市場占有率 投資報酬率 卡在中間 * 策略的風險 技術變革使得過去的投資 與學習盡歸無用。 易被產業新成員或跟隨者 模仿。 太重視成本，結果無法看 出必要的產品行銷變革。 成本的膨脹導致公司無法 維持價格優勢，來對抗競 爭者其他方面的優勢。 成本領導 當特色不再是特色與對手之 間的成本相距過大，以致無 法差異性維繫客戶忠誠。 買主不再要求差異化。 相互模仿，縮小差距。 差異化 成本優勢縮小。 差異化優勢縮小。 對手發現更具競爭利基之 集中市場。 集中 * 結論：策略與營運成果 經營管理活動 在五力上的效果 設備最有效率規模。 避開不賺錢的客戶。 營運成本級小化。 維持品質、服務水準。 有能力面對替代品 對供應商取得採購經濟 對競爭者掀起產業革命 抵禦強勢客戶 設計或品牌