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如何做好建筑工程项目成本管理 　摘　要： 关键词： 企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目收益的最大化和成本的最小化来实现的。项目成本管理对一个施工企业创造效益至关重要，施工单位要想在激烈竞争的建筑市场环境中立于不败之地，就得提高自身企业在市场的竞争力，而降低工程施工成本是途径之一。 　　降低施工成本，着重要从人员管理、材料管理、机械管理、物质管理、现场环境管理、资金管理六个方面加强控制。 人员管理 　　人员管理包括项目人员管理和施工人力管理。项目人员管理要明确成本管理是全员管理。项目建立之初，在项目经理、商务经理牵头下做好商务策划形成内部成本，然后根据这个成本目标层层分解，将各个小目标分类分解到具体每个管理人员。 　　首先要确立项目部是成本控制中心，合同签订后由公司总部对项目部下达目标成本，项目部要对目标成本进行分解，并根据项目整体进度计划编制工程成本计划，使成本控制目标具有现实性和可操作性。每月根据施工计划编制当月成本计划。月成本计划是对项目目标成本按月分解并实施的计划，内容要满足进行月成本分析的需要。月末要根据当月实际完成工程量对月初计划进行调整，使计划成本与实际成本相对口。每月末财务部门对当月项目成本进行核算，实现当月成本考核，并形成当月成本分析报告。每月上旬都要组织召开成本分析会议，通过分析发现成本管理中存在的问题，制定整改方案和措施，于当月进行整改。项目实施过程的某一阶段或某一专业出现成本超支时，项目部要举行专题分析会，分析成本超支原因。主要从人工成本、辅材消耗、机械使用费、分包工程进度检测等方面查找原因，制定整改措施。 代写论文 　　另一方面是施工人力成本。虽然目前建筑行业施工人员成本管理大都以劳务分包的形式转嫁到相关的劳务企业，但是还要注意在签订相关的劳务分包合同时，应认真根据图纸核算相关的工程量，依据相关的计价规则和市场行情确定施工人员数量和工日单价，将人力成本支出控制在最低。还有就是在施工前根据工期要求，合理安排好进度计划，确定各个施工阶段的施工人数，做好工种之间、工序之间的衔接，避免在施工过程中时紧时松，窝工、停工等问题，建筑施工是劳动密集型行业，劳动生产率的提高能大大减少成本中得人工费，而且还相应地降低其他费用。 　　除施工人力成本问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。在满足施工质量的前提下安排尽量少的工作人员，尽量做到不养闲人，人人都有充足的事情干，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，比如综合部人员和后勤管理员有时就只需配置一人。项目在发展中也应注重人才培养，使一人多能多才，这样在人员配置方面就能做到精而少，从而减少项目人力成本。 材料管理 　　作为总承包管理，在中标后目标利润基本锁定的情况下材料费占总造价65%-70%的，因此材料节约是总承包管理的重中之重。　　 　　施工单位要想控制项目成本，必须在材料管理上狠下管理功夫，按照精细化管理的要求管细管精。针对材料的采购、订购、使用、回收四个环节，逐一加强控制细化管理，这样必定会大量减少材料的使用成本。 论文代写 材料的采购 为降低采购成本，大宗材料由公司统一集中采购。材料的采购必须严格执行招投标制度，做到公开、公平、公正。项目部在工程开工时应同时建立相关的招投标小组，小组成员由项目材料采购人员、成本管理人员、技术员、纪检员等组成。在各项材料招标前，材料采购部门应组织招投标小组对市场价格进行调查。调查的对象不能只局限于长期合作的厂家，应结合大型建材市场和外单位合作过的厂家一块调查，并将调查结果统一汇总。在汇总时还应详细注明调查价格时的条件。最后组织公开招标投标，拟邀请招标投标的厂家应包括长期合作单位和外部信誉较好的厂家。 材料的订购 　　在材料招投标后，进行定标或价格确定时一定要结合招标小组询价的结果进行定标，不能仅依靠投标报价的结果定标。在必要的情况下还需进行二轮议标。在满足相关的技术规范要求的情况下，价格偏低且信誉较好的确定为中标单位，不能越低越好，这样避免个别厂家先低价中标，然后以次充好，最后可能因达不到要求更换厂家或调整价格，以至于变相增加了项目的材料成本。 材料的使用 　　各分项工程材料加强现场使用的控制。物质消耗类材料，特别是钢筋、木材、钢管、阀件严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其要引起重视，严格管理、对于材料操作消耗特特大的工序，由项目经理部直接控制管理 代写论文 对材料用量控制较难的可以采用材料包干的形式大包给施工劳务队，比如沙石、水泥、氧气乙炔、焊条、砂轮片等。在无法采用大包的情况下，应该跟施工劳务企业签订材料损耗量目标书，实行节约有奖、超耗则罚的制度。 　　优化施工图纸，引进新材料、新工艺