科研企业知识型员工激励策略.docVIP

科研企业知识型员工激励策略“我们时代最久盛不衰的管理思想家”(美国《商业周刊》语)彼得?德鲁克先生称“知识型员工”是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在当今知识经济时代，高科技发展迅速，企业之间竞争的焦点越来越表现在知识技术的较量上，即人才特别是知识型员工上，因为知识的创造、利用、增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体――知识型员工来实现。21世纪的企业最宝贵的资产是知识员工及其生产力。因此，如何合理开发和管理知识型员工，如何有效地激励知识型员工使其最大限度的发挥创造力，已成为现代企业尤其是科研企业人力资源管理的核心。 科研企业的员工虽然包括了技术人员、管理人员、工人以及后勤服务人员，但知识型员工无疑是其中坚力量，因此本文着重讨论知识型员工的激励策略。 一、关注知识型员工的个体发展 知识型员工更注重个体成长的需要，他们非常看重企业能否提供知识增长和成就事业的机会。若企业能关注知识型员工的个体成长，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供合适的发展路径，就能使企业发展与员工职业发展得到最佳结合。也就是进行员工职业生涯规划。企业根据员工自身的兴趣、特点，帮助他们真正了解自己，并且通过内、外部环境优劣势的详细估量，在企业整体战略目标的指导下，设计出员工合理且可行的职业生涯发展方向，从而为员工未来发展指明方向，使其在最大限度地实现自我价值的同时实现组织目标。这一激励要素主要包括两个重要的方面――培训和晋升。 近年来，那些发展迅速的企业，最为关键和最具代表性的原因是建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。以“共同远景、共同参与、共同发展、共同分享”为特征的“企业利益共同体”的建立，真正体现了“以人为本的观念：(1)使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。(2)使人才得到了尊重，使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是员工实现人生梦想的地方。从这一观念出发，逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使其产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。 二、合理的薪酬与绩效考核体系 对知识型员工来说，薪酬的含义不再是简单的劳动付出的回报，而成为价值实现的一种形式，薪酬的内容和支付方式都成为是否能起激励作用的决定因素。 知识、技术、智慧等已成为企业知识型员工获取报酬的核心依据。如何科学、合理地评鉴知识型员工的知识、智慧和技术等智力资本及其在企业组织中的表现结果，并客观、公正地酬赏之，将是管理知识型员工，激活人力资源，提升企业核心竞争力的关键课题。 科研企业可借鉴目前发达国家企业普遍推行的一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要是为员工提供的可量化的货币性价值。如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、购买公司股票等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其它各种货币性开支。内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。如：对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具，培训的机会，吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。外在薪酬与内在薪酬各具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。 三、提高知识型员工的参与感 由于知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性，企业可根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，主要关心结果而非过程。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。我国的联想集团利用翁格玛利效应，提出“小马拉大车”的用人理论，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。目前在西方企业界日益受到重视的一种管理思想和管理方法――“公平过程”，也值得我们借鉴。“公平过程”思想强调人们不仅关心实际的结果是否公平，而且还关心产生这些结果的过程是否公平与公正。这一思想