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对当前大型工程项目管理模式思考摘要： 所谓的项目管理并非直观理念上的对项目进行管理，随着现代管理理论的不断发展，项目管理不仅仅是一种管理方法，它还是一门学科体系。而对于大项工程来说，其具有工期长、投资大等显著特点，因此对大型工程项目的管理要求更趋于系统及科学化。本文就针对当前我国大型工程项目管理模式展开讨论。 关键词：大型工程；项目管理；模式 一、大型工程项目管理的主要模式 目前实际应用于工程项目管理的模式主要有三种，即项目管理服务PM，项目管理承包PMC以及工程一体化项目管理IPMT。首先来看项目管理服务，它是指工程管理企业根据工程合约的规定，在项目决策阶段编制出工程可行性的研究报告提供给投资人，分析其可行性并进行具体的项目策划；第二，项目管理承包，即工程项目管理企业根据合约规定，不仅要完成项目管理服务的所有内容，而且基础工程序曲计也是由工程项目管理企业来负责完成的，目前这种模式在国际上应用比较广泛；第三，工程一体化项目管理，是指项目管理承包商和业主在组织结构、项目程序体系等方面均实行一体化管理，该模式建立起较为健全的组织机构，形成了科学、规范的管理体系。 二、大型工程项目三种具体的管理流程 在实际进行大型工程项目管理时，可以按照日常事件、重大事件以及突发事件三种形态设计不同的管理流程，具体如下： （一）日常事件 所谓的日常事件主要就是指根据工程所拟定的项目计划，对工程项目展开常态的进度管理、质量管理以及成本管理。其具体流程可以分为以下三个层次：第一，分项目管理组，根据程序管理施工现场；组织常态的项目管理工作；利用合理的方维持整个项目的正常运作；对管理过程中发生的临时工作或者其它事故，按照既定的程序及时解决。第二，项目管理层，根据项目管理方法控制项目目标，对本标段内的日常管理计划进行监督与指导，指挥、协调各项目管理组的工作，为各组工作的顺利展开提供技术与资源的支持。第三，决策协调层，根据综合管理做出决策与协调，主要协调工程各标段项目管理层与相关的职能部门，以保证项目的日常管理工作可以及时、有效的进行。 （二）突发事件 所谓突发事件是指在工程建设阶段所发生的突然性的、会对项目工程的正常运行产生重大影响的事件，即事件具体明显的突发性与偶然性；出现该事件会使项目原计划发生不同程度的改变，或者影响其正常运行；并且该事件会对项目目标、功能或者社会带来较为严重的负面影响。具体做如下分析：第一，分项目管理组，根据计划程序管理施工现场，如果突发事件发生在某个项目管理分组的职责范围，则需要根据突发事件处理计划做出及时的处理；并且要将事件信息及相关的处理措施上报项目管理层。第二，项目管理层，根据项目管理的方法控制目标计划，当标段项目管理层收到下层项目管理组所呈报的事件信息后，及时实施突发事件的处理计划对其做出处理，为项目管理组提供管理与技术方面的支持，并协调标段内各项目管理组对突发事件进行控制。第三，决策协调层，根据综合管理做出协调与决策，对突发事件做出及时的组织处理，将相关信息通知各相关部门；协助控制突发事件，监控项目管理组与项目管理层处理事件的整个过程，控制突发事件的扩大，如有必要向他方寻求支持。 （三）重大事件 所谓重大事件通常是指对各种项目目标进行调整。在进行项目管理时，有些项目目标会与原计划目标相偏移，并对整个大型工程项目都会产生严重的影响，因此要及时做出调整，促使项目回归到正常的运行轨道。其具体流程分析如下：第一，决策协调层，根据综合管理做出决策与协调，提供相应的技术及资源的支持，指导项管理层做出及时反应，并监控整个过程；此外还要检查与该事件密切相关的其它管理工作，保证其正常实行，处理好因此事件而引发的突发事件，与相关部门及单位做好及时的沟通。第二，项目管理层，根据项目管理方法控制项目目标，根据项目决策层所做出的决策对重大事件做出及时的处理，对于决策层所提供的资源进行合理调配，并指导下层的项目管理组做进一步的落实。第三，分项目管理组，根据程序管理施工现场，在保证儿获得项目管理层所提供的资源的前提下，根据决策层的要求组织现场，将决策计划落实执行，并及时呈报落实进度，并组织应对由此事件引发的突发事件。 三、大型工程项目的成本管理 现阶段进行成本管理的基本理念是以计划成本为标准进行成本管理，把在实际施工过程中所发生的实际成本与其进行比较，找出其差异及产生差异的原因，然后采取有效的措施做出控制与调整。通常成本控制管理最常用的方法有两种类型，即偏差控制法及成本分析表法。 偏差控制法具体实施过程如下：先把项目的计划成本制定出来，再利用成本分析法分析出计划成本和实际成本之间的差异，找出出现差异的根本原因，再有针对性的采取措施，最终实现成本管理的目标。而分析偏