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浅析建设工程项目沟通管理摘要：建设工程项目参与组织众多，各利益相关方的多样性形成了一个复杂的项目组织，他们都有各自的利益诉求，而这种利益诉求交织在一起，又形成了一个矛盾的统一体。如何调和这些矛盾，为了完成一个共同的既定目标而高度协作，有效的沟通管理便成了建设项目成败的关键。 关键词：沟通形式沟通对象沟通障碍 在现代项目管理学中，认为成功的沟通管理是提升和创造团队组织精神和文化，完成项目管理最终目标（项目价值最大化）的主要方式和工具。项目管理的最高境界是在项目团队内部营造一种独有的精神和文化，使管理的外在需求转化为员工自在的观念和自觉的行为模式，认同项目团队的核心价值观、目标及使命。而这种精神和文化的培育和塑造，其实质就是一种思想、情感、观点和知识的沟通，这种沟通管理是项目管理的核心和灵魂，更是管理创新的必要途径和肥沃土壤。 下面就建设工程项目沟通管理涉及的一些实际问题进行探讨。 一、沟通的形式 1.正式沟通 正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。对于建设工程项目是指按照合同规定的程序或格式进行的具有一定合同约束效力的沟通，包括信函、传真、报告报表、备忘录、简报、会议等。会议包括按照合同规定召开正式例会和不定期的专项会议，并形成会议纪要备查。由于会议纪要具有相应的约束力，双方交流时都比较慎重，导致沟通过程中很多真实的信息不愿意透露，这也是正式沟通的一大缺陷。 2、非正式（开放式）沟通 正式沟通的形式虽然很重要，但非正式沟通同样不能忽视。很多正式交流沟通前都要先做大量的非正式交流，以增进双方的理解和共识，为正式沟通做好铺垫。非正式沟通指口头交流、电话联系、私人接触、自由讨论等，这种沟通方式更方便快捷、气氛融洽。由于沟通的信息或结果没有合同的约束力，所以交流时彼此没有戒备心理，表达时畅所欲言、各抒己见，任何人都可能被感染，不自觉的表达意见。所以在实际工作当中，项目团队要变传统的封闭式、防御性的沟通氛围为开放式、鼓励性的沟通文化，这种交流方式往往能够暴露出实际问题的症结所在。 二、沟通的对象 1、项目部内部的沟通 项目经理是项目部的领导核心，在沟通管理中的所处角色是十分重要的，一项研究表明，一位称职的项目经理其“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。虽然沟通并不能取代制定正确的计划和采用合适的项目管理技术，但能够与自己的项目部成员保持良好沟通的项目经理可以很容易地弥补在技能方面的缺陷，并且获得项目部成员的信任和支持，能够使自己的理念、计划、方案得到有效的贯彻和实施。 在项目团队内部应建立以项目经理为主导、项目成员间全通道式的沟通模式。使团队内部形成一个开放式的信息沟通系统，项目经理要给项目部各成员、各专业多创造联系的机会，让每个成员都相互沟通、彼此了解，这样大家才能充分交流，彼此信任，共享信息，相互支持。创造出轻松愉快的氛围才能让团队成员畅所欲言、集思广益，进而分析问题、解决问题。 虽然建筑工程项目的特点是一次性的，但项目部核心成员、技术骨干却应该保持相对稳定，这样有利于形成一个较为固定的管理团队。各成员间相互了解、彼此熟悉，可大大减少组合摩擦，减少沟通成本。 2、项目部外部的沟通 （1）项目部与业主（发包人）的沟通 业主是项目的所有者，对项目拥有主导权，要想取得项目的成功，必须取得业主的信任和支持。项目部首先要领会业主的总目标、决策背景和意图，使业主的要求能够迅速贯彻到工程实施中。工程开工后及时制定并上报分包计划及进场计划，以确保工程工期，根据进度计划及时编制、调整材料采购、实际进度等工作，协助业主规避和防范实施过程中的风险。项目竣工验收阶段，及时搜集整理好资料移交归档，提供保修服务，主动处理工程所出现的质量缺陷。总之项目部要以合同为基础，权衡自身利益的同时，积极主动的完成业主交予的各项任务。 （2）项目部与设计单位的沟通 设计单位通常与施工承包商不构成直接合同关系，虽然在合同关系上二者是独立并行的，但在工作关系上应密切的协同合作。项目部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、主体结构工程、隐蔽工程验收等环节与设计单位密切配合，对设计中存在的问题应主动与设计单位沟通，并进行深层次交流，准确把握设计意图，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实，积极建议可能与我方有力（发挥项目部的特长，降低成本）的设计方案。 （3）项目部与监理单位的沟通 监理方在建设单位授权下承担着对现场施工进行全面管理的任务，项目部应与监理通力合作，建立并完善完备可行的工作制度流程。项目部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报