并购之文化整合失败案例-上汽收购韩国双龙题库.pptVIP

艰难的磨合期（2005年1月——2005年11月） （1）文化上 在收购一个有着民族主义传统的韩国汽车公司时，文化的磨合将成为关键。在收购谈判中，上汽和双龙的管理层已经对双方的文化有了一定的了解，但如何让双龙的员工也了解中国文化、了解并融入上汽的文化、认同上汽对双龙未来的经营方针，这是管理者们急需解决的一道难题。 （2）管理上 在上汽成功收购双龙后，为保证双龙汽车的正常运转，其主要高管仍由先前的代表理事、社长苏镇琯为首的团队营运。一方面，老的管理层在安抚双龙工会以及并购后的平稳过度方面发挥了重要的作用。另一方面也对上汽的进一步结构性调整造成了很大的障碍。 中长期投资计划 中长期销售计划 新产品开发计划 协同发展计划 大刀阔斧改革阶段 解决管理层冲突之后，上汽双龙才真正得以贯彻双龙新的价值观——“新MSC(一条心，新起点，新挑战)”，并将这一理念全面贯彻到所有运营环节。上汽集团作为控股大股东加强了对双龙的控制，并更加积极的参与到了上汽双龙的整合和与日常运营中。上汽和双龙也经过充分的酝酿于2006年1月25日在韩国发布了中长期战略规划。中长期战略规划的完成，标志着双龙已经融入上汽股份的整体规划。 * 整合中的难点：工会——磨合与妥协 当上汽股份入主双龙后，双龙汽车的工会便急于发挥自己应有的角色，利用双龙的技术泄漏给中国等各种理由，表达自己的声音，维持自身的利益。其所发动的一系列罢工严重的影响了公司的正常运营。 2004年7月，面对来自中国的资本， 双龙工会掀起罢工风潮，造成的 直接损失超过5000万美元。 2005年11月，因上汽股份调 整双龙管理层，工会不仅罢 工，同时要求蒋志伟自动辞 职。 2005年12月，上汽双龙汽车的管理层未能完成年终目标，计划停产一个星期，削减库存，缓解资金周转等方面的压力，同时调整产品结构。但遭到来自工会的威胁，这一计划被迫流产。 2006年7月14日，以担心技术外泄和反对企业结构调整为由，双龙数百名工会会员以三步一拜的激进方式游行抗议，8月11日进入全面总罢工，该罢工持续到8月30日。 主要财务数据 4.整合结果分析 上图上汽和双龙并购后，双龙的盈利情况。双龙被收购后，只有2007年实现了0.13亿美元的微利，2005、2006、2008三年的亏损达到了4.01亿美元，双龙不仅没有成为上汽“现金牛”，其自身的运营都会有一定的困难。 双龙销售收入与利润图（单位：亿美元） 上汽和双龙销售量（单位：万辆） 上图是上汽和双龙从2003年到2008年的销量图。双龙的销量一直徘徊不前，而且2008年由于罢工及市场等原因，更是达到了9.22万辆的新低。上汽虽然每年销量都有一定的增长，但其增长速度趋缓。 股价变动 双龙汽车股价图（单位：韩元） 2004年10月28日上汽以每股1万韩元收购双龙汽车48.92%股权，并购双方都表示对未来充满信心，但并购后双龙股价持续下跌。进入2005年后第一季度双龙的上佳表现让投资者刮目相看，股价开始不断上涨。但由于各种原因双龙股价在2006年开始下跌，到“玉碎罢工”左右，股价跌倒低谷。罢工的顺利解决虽然使股价开始上涨，但在其后的半年内，股价一直徘徊不前，未出现大的增长。虽然2007年上半年双龙实现盈利，但双龙的股价距上海收购出价还有很大的一段距离。 上汽股价图(单位：元) 从上汽股份的走势在来看，并购对上汽的影响还是正面的，虽然双龙屡次罢工，并连续三年亏损，但这些负面新闻并未导致上汽股份的大幅下跌，而上汽成功解决7.14罢工，上汽股份一路大涨，由此来看，此次并购在初期对于上汽来说并没有造成太大的影响。 绩效分析 其实上汽早在2002年就收购了双龙的一条生产线，但两年之后仍没有看清楚双龙的真实价值，这就很难用准备不足作为失败的理由了。 中国企业并购的对象多为经营陷入困境的国外企业，需要更强的管理和整合能力。并购首先要解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高。并购后的双方确实存在何方企业文化为主的选择 上汽并购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。实际上，双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌，上汽过高估计了收购后的收益，比如，双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上比中国企业要好，但缺少市场。另一方面低估了收购后整合的难度，比如，韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心理上的优越感，韩国工会的强势力量等。 从销量下滑、经营困难，到破产危机，再到申请法院托管，下一步双龙可能就是破产。 这是一个惨痛的教训。4年前，一个价值5亿美元的企业，4年后可能分文不值，上汽用40亿买了个教训。教训告诉我们，并购有风险