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作坊式企业如何规范化管理 篇一：作坊式企业如何规范化管理 从业这么久，有成功的喜悦，有失败的沮丧，有满足的神情，也有不甘的心情。经历了多少合作，见证了多少成败，见证了多少员工的来来去去，发现做企业真的不是那么容易！做老板做管理的急功近利往往实施一些阻碍长远发展的管理措施，做管理的实施一些长远发展的方法由于短期见不到利往往被逼得走投无路、撒手走人。做企业不是经商，经商是钓小鱼小虾，每天都会有快乐的收获。做企业是在海边钓鲸鱼，这就需要你具备太多的能力，而且需要耐得住清贫寂寞和不为人所知！想要钓鲸鱼的付出是非常巨大的！据我所知，现在我们皮具行业大部分的中小厂家都是在经商，在开超市或者小卖部，算不上是企业，顶多是中小的家庭作坊。 这类作坊式工厂没有销售计划，也没有订单评审。平时的运作是业务部门接到订单，跟单主管填上一张生产计划单下达给生产部门，生产部门应付式填一份生产单扔下去其他部门就等待物料齐备开始生产！这哪是生产计划呢？所谓生产计划，是一大堆订单挤在一起，根据客户重要性、产能、资源等因素统筹分析，分出轻重缓急，这才叫生产计划，光一个订单填在一张表上下发，没有统筹安排怎么叫做生产计划？ 就我们来说，公司要求客户交期至少给足30～45天，即至少提前30天下订单，目前的客户80%都提前40天就下单的。由于没有科学统筹安排，生产计划是什么物料先齐就先做，结果车间堆满半成品，订单无法按时完成（全厂一个月不出一点货也有可能）。每个月被客户投诉5次以上，多的达到8次，投诉最多的是交期，其次是品质。业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有出货的压力，生产部门则抱怨插单太多不合理。公司主要的技术掌握在几个版房老师傅手中，离开了他们，别人都不敢拍板。打样的产品和小批量的产品，光试样就2、3次以上，从试样到小批量试产需要半个月，个别款式甚至长达一个月。 样品生产也没有生产计划，做版师傅埋怨做版的时间短，样品生产也胡乱插单。。。 没有订单评审，没有产能评估，没有主生产计划、外协计划、周生产计划、周出货计划，客户来了订单，填在一张表格上往生产部门一发，就叫下达生产计划。因为没有计划，结果4月份还在做年前的订单。业务部门的职责也只是起个内外传达的作用，很少会去整合信息、过滤处理信息。 设计、生产、品检三个部门沟通太差，由设计部门闭门造车、随便开发款式，品检部、生产部没有参与款式品质的先期策划，因为加工规范和检验规范都是设计部门提供的，设计部门没有人比生产、品检部门的人更了解做法，所以设计部门经常将样品做成精品，客户的品质标准则是精品的品质标准，而量产根本达不到这种标准。而且因为不是很了解市场，设计部门提供的规范就不清晰，客户的品质要求可能就不合理，设计文件也就不充分不全面，品质标准也无法细化，只能凭经验做，加工方法可能也不合理。因为部门间的横向沟通差，设计变更等信息更加通知不到位了。而设计师则抱怨，别的部门出了什么问题都往设计部身上推。 款式的图纸也不标示清楚，导致打版师傅随意发挥，造成品质问题。这就是目前典型的中小企业的特点，这种企业严格说来不叫企业，叫手工作坊，技术依赖于高层某几个人的经验，没有技术和经验的沉淀，而某几个人的经验也都是存在于脑中，有时一件产品如果一个细节没回忆到，可能就导致整个生产断裂，于是，任何一个部门，这种重复性的问题经常发生，这就是纯粹经验型的作坊式企业的管理。而老板说也说了，骂也骂了，依然于事无补，因为大家左耳进，右耳出，依然没有进行文件沉淀。连最基础的技术文件BOM表，大家都没听过。 这就造成客户一下订单，突然找不到样品了，需要什么物料都不太清楚了，只能 凭个人感觉重新起过样品，重新计算过物料（算到用料少了是好事，算多了就亏死。）。人的思维是直线型的、灵感式的，而不是周密的，设计师可能灵感一来，一个产品的设计新思路就出来了，但欠缺周密性，设计的任何一个细小缺陷都可能导致品质问题，没有产品先期策划，没有对产品的各个细节进行评估，这种产品就容易存在先天缺陷。再加上技术上又不进行文件沉淀和培训，好记性不如烂笔头，于是先天缺陷加上后天错误一起来，各种各样的新问题、老问题就不断发生了。 仓库也没有制作物料需求计划，凭个人根据经验和感觉来控制。不良品积压在仓库很久也没人处理。没有定期进行呆滞料物品的分析和处理，以及追究和预防措施。因为没有计划，所以什么都急，给供应商外协的时间通常只有5～10天。 返工率达30%以上，重复性的错误非常多，检验规范是设计部门做的，而客户、设计、品检、生产之间非常缺乏沟通，因为生产和品检不参与产品前期策划，检验标准不合理也没人反映，缺乏一个信息反馈的双向渠道，从品检到生产的管理人员，对品质标准都比较模糊，自己都模糊，产品上线前肯定不给工人培训。因为缺乏培