12年总体工作思路导读.pptVIP

收入增长两挂钩一挂钩是，营业收入的增长和利润增长挂钩。不能市场额度上来了，没有严格控制成本支出和浪费，没有控制管理费用开支，没有应收账款，企业的利润和利润率反倒下来了，一定要做到：在利润增长的同时要保证利润也要同步同比例增长；降低成本（施工费，材料费，管理费）二挂钩是，利润增长和员工的收入增长挂钩。公司的经营活动的最终结果一定是要挣钱而且也一定要让员工得到实惠，得到利益； * 加大年终奖金额度，给员工实惠；2011年告诉的年终奖金是2012年公司总的年终奖金将高达180万元左右。 2011年收入十万元以上的员工有个 2012年将出现多位收入十万元以上的员工 * 五、开源节流、堵漏增效； 开源是指改变观念，动员一切力量开发市场，发挥好市场的龙头作用，把依托市场，依赖市场的观念深入人心，开源是前提，堵漏是手段。虽然要省钱，要节流，但钱是挣出来的不是省出来的，没有开源，节流没有意义，只有大力开源，想千方设百计的扩大市场份额，再研究如何节流，研究如何堵塞漏洞，节流才具体，才有针对性。 2012年财务要认真总结和大力推广“信和工程的经验”抓好节流、堵漏工作，省下的都是利润，提高公司的利润率和利润额是我们的共同的心愿和财务的中心任务， “财务工作是公司业务的重要内容，要全面参与公司的经营管理，要以资金管理为中心、成本管理为基础、利润管理为重点的要求来辅助经营决策，确保预期收益。” * 六、引入竞争机制，巩固深化相对独立核算； 自2005年公司实行‘相对独立核算’模式以来，公司各一线部门在公司确定的经营指标的指导下，有过去的‘只干不算、到现在的不仅要干还要算’。通过该管理模式的实施，公司在管理上取得了以下几个显著的进步。 一是，各部门经理无论在管理思路和方法上还是管理水平上都有了一个巨大的进步； 二是，为公司更加科学合理的制定各部门经营指标、确定经营成果、考核部门管理水平上提供了科学的依据； 三是，提高了公司的经营业绩，节约了成本、增加了公司利润。 今年我们要继续巩固深化；分公司、子公司和部门相结合的核算考（测）评机制.即集团公司考评到分公司、子公司；分公司、子公司考评到部门； * 我们的外部竞争非常残酷，已经达到白热化的程度。外部的竞争激烈，内部却四平八稳，肯定不行，所以要把外部的竞争引入到内部来；关于我们的相对独立核算机制，从2006年我们就实行，经过四、五年的推广和试验，越来越深入人心。2012年；分公司、子公司和部门相结合的核算考（测）评机制要体现以下几个特点：一是，分公司、子公司和部门相结合；二是，营业指标和利润指标结合；三是，营业指标和管理指标结合；四是，公司收入和个人收入挂钩。 2012年的“比而不争”主要是分公司、子公司比完成任务数、利润贡献数、个人收入数；比谁的干劲大，比谁的贡献多，比谁的收入高，比谁的方法活，比谁能举贤荐能、培养新人。 * 七、理顺一线工作流程，强化机关工作职能， 什么时候该干什么？谁来干？干到什么标准？我们的员工甚至部门经理不是十分清楚，走一步，看半步，有的连半步都不看，对工程内容、质量规范、工期要求、视而不见、冲耳不闻，经常打糊涂仗。（一）关于工程方面的文件1、关于评选优质工程到、2、关于集中、统一采购的3、工程项目阶段划分的4、关于大型工程项目部制5、关于专线和非专线用户验收工作流程6、关于工期问题的一系列文件（创新奖、培训、应用、检查）（二）机关职能部门的文件  * 机关的六大职能（指导、管理、服务、协调、监督和保卫 ），去年进行过一次讨论，效果不明显，今年还要接着搞。检查、评比、宣传、推广. * 八、全力推进“一、二、三、四”工程；一、坚持一个方向坚持以电力工程为主业的企业多元化发展方向。二、解决两个矛盾1、供电工程市场大与公司市场开发能力小的矛盾，多触角、全方位寻找市场。这里主要确保2012年到任务完成和2013年到市场问题。2、人力资源的现状不适应公司发展需要的矛盾，早计划、加强培训抓落实。没有计划、培训少，落实不到位 * 三、通过三个措施实现三个转变1、通过政策分工和激励机制，把外部市场转换成分公司、子公司业绩。已经实现！ 2、通过相对独立核算机制，把分公司、子公司绩效转换成部门业绩。每个部门都要做到紧盯指标进而关注费用。正在实施！ 3、通过奖金的分配机制，把部门业绩转化成个人收入。记在心里、落实到行动上 * 四、四个强化 1、强化以人为本的人才观，选拔、培养大批和企业同生死共患难的人才。21个主管以上的人员是第一批人才，岗位缺编