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以权变思维设计团队奖励摘要：随着团队在企业中的广泛应用，利用奖励对团队进行激励成为企业关心的话题。本文对团队奖励设计时可能遇到的问题进行了分析，并利用权变理论为团队奖励的设计提供了思路。通过对影响团队奖励设计的3个因素进行分析，找出适合特定情景下的团队奖励办法。 关键词：团队；奖励；权变理论 中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-1894(2006)04-0062-04 近年来，越来越多的企业利用团队进行各种生产经营活动。财富500强企业中运用着各种不同类型的团队，这些团队对企业的发展发挥着巨大作用。团队在企业中的广泛应用，迫切需要一种与之相适应的奖励制度，以便更有效完成团队的任务。因此，如何利用奖励对团队成员进行激励就成为关注的话题。 一、团队和团队奖励 斯蒂芬(1994)认为团队是指一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体，并以是否存在成员之间积极的协同配合为标准将工作群体和工作团队区分开来。哈克(1996)从更为广义的范围对团队进行定义，将广义团队分为团队和工作队，通过对两者的比较分析提出了“团队――工作队连续流”理论，认为任何团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。两种定义本质上是一致的，只是从狭义和广义两个方面说明。为了方便研究，笔者更倾向于使用哈克“成员之间积极的协同配合”做出明确的界定。 团队的运用可以提高组织绩效，缩短产品生产的周期，降低成本，提高质量，加快技术创新速度以及更好地服务顾客。为了达到这些目的，需要对团队成员进行奖励以激发团队成员的积极性。为了更清楚地对团队奖励的设计进行分析，这里有必要对团队奖励进行几点界定，团队奖励是：（1）一次性付清的报酬，不会叠加到员工的基本工资中；（2）具有可变性，依绩效不同而不同；（3）可以是物质奖励也可以是非物质奖励。奖励的目的在于引起员工的特定行为。因此，团队奖励设计时需要对各种奖励方法可能引起的行为进行分析，以便选择合适的奖励方式对员工进行激励。 二、团队奖励设计时需分析的3个问题 1. 奖励的分配 奖励在团队员工之间分配，通常有3种方法：一是把奖励平均分配给团队各个成员；二是基于各个员工的贡献进行奖励；三是把奖励按照成员基本工资的比例进行分配（Batrrol Hgmann,1992）。1992年DeMatte进行的一项调查表明，被试团队中的76％对奖励进行平均分配。然而，这项调查同样表明，当奖励基于团队成员的个人绩效进行发放时员工的满意度更高。因此，在对团队成员进行激励时，关注团队绩效还是关注个人绩效是必须考虑的问题之一。 2. 奖励的内容 奖励分为物质奖励和非物质奖励。物质奖励是指经济性报酬，包括奖金、利润分享、股票期权、员工持股等。非物质奖励是指非经济性奖励，包括表扬与肯定、职业发展、晋升的机会、职业灵活性等。Shew Shneiner1996年对于一些公司奖励机制的调查发现，只有28%的公司对团队的奖励采用了物质奖励，应用更多的是非物质奖励，例如提供晋升的机会、更重要的工作和更多的责任。这些公司认为非物质奖励比物质奖励更容易操作，也更有效。 因此，物质奖励和非物质奖励更突出哪一个是需要考虑的另一个问题。 3. 奖励的对象 对团队进行奖励主要基于结果还是基于行为/能力，也是团队奖励设计时不容忽视的一个问题。对结果进行奖励，就是对团队工作任务完成结果进行衡量，依完成情况进行的奖励。对行为/能力进行奖励是对于员工有利于完成任务的行为/能力进行奖励。相对于对行为/能力的奖励来说，对结果的奖励简单易行，只要关注团队的最终绩效就可以了，但是有效实施这种奖励办法的前提是要建立公平有效的绩效衡量方法。对行为/能力进行奖励则比较复杂，必须明确哪些行为/能力是对完成任务是有益的，这是一项系统的复杂工程。但是，对行为/能力进行奖励可以提高员工的素质，提高员工的归属感和忠诚度。一项调查发现，同时对结果和行为/能力奖励，比单独使用其中的一种，产生更高的团队成员满意度（Thornburg，1992）。 综上所述，团队奖励设计的不同方案各有利弊，这项工作因此变得十分复杂。但这种复杂性并不是无法解决的。权变理论为研究组织内外环境适应性提供了一种方法。它从一个情境变化的角度来研究组织系统，例如薪酬系统，认为世界上不存在一种普遍适用的最佳薪酬体系，当外界环境改变，如战略和组织结构，薪酬体系也会随之发生变化。根据此理论，Heneman等提出，有效的薪酬制度必须与组织的商业战略、组织结构和组织文化相一致；Doran也根据企业工作文化的不同提出了4种薪酬体系。 因此，团队奖励设计也不能追求一种普遍适应的最佳奖励体系，而是