吉利汽车收购沃尔沃成功案例及其启示.docVIP

吉利汽车收购沃尔沃成功案例及其启示2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有福特公司提供的支持，研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录，是国内汽车企业首次完全收购一家具有百年历史的全球性著名汽车品牌，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购，全品牌收购和全体系收购，吉利收购沃尔沃被视为中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。 一、吉利成功收购沃尔沃的因素分析 吉利并购沃尔沃的难度可谓是中国海外并购成功案例中最高的，因为吉利与沃尔沃不论在品牌、技术、管理水平等各个方面，都存在着巨大差距。为什么吉利能够成功地完成这次收购？其复杂的背景因素值得分析。 1.金融危机带来的机遇。2008年下半年美国的次贷危机，迅速蔓延为全球金融危机。在此背景下，许多外国的资产价值被严重低估，这正是中国企业利用海外并购走出国门的大好时机。通过海外并购，中国企业可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道。这是中国实现技术跨越的一个捷径，可以迅速提高中国汽车产业的软实力。吉利并购沃尔沃，正是利用这次机遇，帮助中国自主品牌汽车尽快走向国际市场，利用沃尔沃的国际知名品牌，彰显中国汽车业的实力。因此金融危机这个大背景也是此次并购成功的一个外部因素。 2.福特是战略性出售沃尔沃。福特出售沃尔沃是基于战略目标的选择。为应对2006年福特创下的有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特公司CEO穆拉利决定执行“一个福特”的战略，其具体措施之一就是消减品牌，缩减福特的车型数量，将经营重点放在“强有力”的福特自有品牌上。2007年，福特以8.5亿美元的价格将阿斯顿2008年，福特以23亿美元的价格将捷豹、路虎打包出售给印度的塔塔集团，同年，福特将其持有的20%的马自达股份出售，持股降低至13.4%。在穆拉利的带领下，福特执行“一个福特”战略取得成功，实现扭亏为盈，2009年净盈利达到27.2亿美元，市场份额出现了1995年以来的首次增长。也就是说，福特是战略性出售，可以降低成本、减少债务、改善财务状况，而非财务性出售，并不会因为财务状况的好转而更改出售决定。 3.吉利基于对自我战略的坚持。吉利为了实现“最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的战略目标，提出了将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。为了突破自我发展的壁垒，吉利坚持内外兼修的原则。对内则通过引进外部高级人才来加强核心能力的建设，完成自主知识产权的研发与制造，改进生产工艺流程，完善生产质量管理，加强管理体系建设。对外则通过并购全球第二大DIS自动变速器厂，实现了汽车核心零部件自动变速器的生产。国内汽车产业整合规划为“四大、四小”集团，而吉利短期内在品牌、技术、国际化市场、产品质量等多个重要维度下难以获得质的提升，产业定位与企业定位难以改变，面对不利于自身长远发展的现状，吉利将并购战略放到了全球，通过缜密准备，实现了蛇吞象的并购，为企业实现战略目标打下了基础。 4.并购的前期准备充分。吉利在并购前期掌握了并购过程中出现的风险，从专业人才的聘请，政治风险的防范，资金的融资渠道到工会的调解方面都做了充足的准备。吉利的董事长李书福早在2007年就开始着手准备收购沃尔沃，与福特总部进行过多次协商。吉利坚信福特是出于战略性出售，并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等，除此之外，华泰汽车总裁童志远和从事企业高管的沈辉联合加盟吉利。在专业机构的帮助下，吉利掌握了并购活动中所有的危机点。而美国在并购中也并没有夹杂任何政治因素，吉利作为民营企业的这个身份使海外收购经常遇到的“政治风险”减为最小。收购价格也大大低于此前报价，相关品牌、知识产权也均归属吉利所有。吉利多方筹措获得收购所需资金，融资方案得到了各方的踊跃参与。经过多次沟通与调解，沃尔沃工会也表态支持。最终，吉利击败众多竞争者，使得并购取得成功。 5.并购后的整合方案符合各方利益。由于福特十分关注沃尔沃内部人员对此次出售的满意度以及出售后沃尔沃是否可以摆脱困境，吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的上述要求。吉利允许沃尔沃内部保留单独的运作体系，及不干涉沃尔沃的运营管理，保留高管团队，并且对工会承诺不转移工厂和不裁员。除此之外，吉