同仁堂国际化形神兼备复制.docVIP

同仁堂国际化形神兼备复制最近，越南胡志明市同仁堂药店在两年多的筹备和试营业后正式开张，这已是同仁堂在海外开的第25家分店。2003年，同仁堂曾计划在2008年之前将海外分店做到100家。虽然后来管理层把该数字修正为50家。但即使这样，与众多老字号企业逐渐衰败形成鲜明对比的是，同仁堂一心要成为现代中药跨国企业。 从同仁堂上半年年报披露的业绩看，剔除在第二季度网下配售部分解冻的中国平安，同仁堂已是证券投资基金在今年第二季度增仓幅度最大的上市公司。基金合计所持同仁堂的股数占流通A股比例高达34.74％，仅在第二季度就增持了22.92％，增持幅度排名第一。从公开披露的前十大流通股东看，有7只基金新进建仓，1只基金减持，1只基金增持，1只QFII减持。可见，多数基金认可从胡同工厂走出来的同仁堂投资价值。 本土化策略 作为世界传统医药的重要组成部分，中药本应是我国参与国际竞争时最具竞争力的产品之一，但是，目前的国际中药市场上，日本韩国的“汉方药”所占份额高达90%，而中药发源地的中国所占比例却很小，还面临着“难以走出去”的尴尬局面。 正是由于中药的特殊文化背景和西方国家的准入难，同仁堂海外扩张首先选择了固守着中华民族传统文化和习俗的香港作为据点。2003年，北京同仁堂在香港投资400万美金成立了同仁堂国际有限公司，这是集团全资的海外公司，这个公司不同于一般的药店，负责集团整个海外市场的发展、规划、布局、管理、投资以及人员派遣等等。 中药在社会观念、质量标准、工艺技术等方面与国际市场规则的冲突很多，为此，同仁堂的战略是通过在海外设立公司及药店，在市场前沿研究各国文化历史的差异、药政法规、医药市场现状及发展趋势、用药习惯、产品进入方式及竞争对手情况，从而有针对性地开展老产品的二次开发及新产品的研发工作，实施本土化策略。 为此，同仁堂在研发上进行了大量投资，不仅成立了研究院，而且与中国中医研究院成立了国家级复方研究中心。探索经营当地化、生产当地化以及“以医带药、以学带药”的发展新模式，研究各进口国的中药准入标准，在确保药品疗效的基础上，进行了成分替换及产品剂型、包装的改进工作。同时为适应国外对重金属和农药残留量的严格控制，同仁堂建立了自己的药材种植基地，确保成药产品的稳定性与绿色性。 2003年，同仁堂的10条流水线一举通过澳大利亚的GMP认证。 但一个澳大利亚对同仁堂来说只是海外战略的一小部分。其中最难进入的则是欧美市场。 阻碍中药进入欧美市场的一大瓶颈就在于很难获得美国FDA认证。但是美国允许部分药品可通过美国在香港设立的临床试验基地去检验、注册，这通常比直接在美国本土注册容易得多，为此同仁堂旗下香港上市公司同仁堂科技与李嘉诚旗下的和记中药投资公司以及京泰实业集团共同出资成立同仁堂和记（香港）药业发展有限公司，在香港设立符合国际标准的新药研究、开发和营销中心，按国际GMP标准开发天然药物、中药以及保健新产品。同仁堂的产品就可由香港至东南亚再至欧美市场。既回避了贸易壁垒，又在短期内填补了产品结构的空白。 资本的演绎 同仁堂的海外战略花费巨大。 按照2008年前开设50家门店的设想，每家门店200万美元的费用，同仁堂就需要1亿美元，同仁堂面临着资金从何而来的问题。 分拆上市，是同仁堂海外战略棋局的中盘奠基之着。 首先在香港创业板分拆上市。在原有A股上市公司同仁堂股份中分拆出部分资产，把A股公司中的制药二厂、提炼厂、科研中心和进出口分公司并入同仁堂科技（香港创业板的公司），这几个公司虽然只占A股公司净资产的13％，但销售额和主营业务利润分别占了A股公司的37％和38％。 与此同时，同仁堂并没有放弃采用合资、独资、特许加盟、连锁等灵活多样的合作方式筹集资金，与国外公司共同开拓市场，降低海外投资的风险。 为趋利避害，同仁堂在合作伙伴的选择上非常谨慎，逐步摸索出了一条以药店为窗口，以中医坐堂为依托，以零售业务为重点，具有行业特点、品牌优势的对外投资之路。随着海外经营模式探索的初步成功，同仁堂相继投入实资在美国、泰国、马来西亚、加拿大等地成立了合资公司。 这块300多年金字招牌解决了资金短缺的问题，但同仁堂有一条原则，合资的项目同仁堂必须控股，必须保持同仁堂的特色，海外的高级管理人员都采用派驻制，派驻的人员都是在同仁堂集团工作多年的对同仁堂文化有深刻理解的人士。 1