工程项目管理中沟通及协调.docVIP

工程项目管理中沟通及协调摘 要:在项目管理中,沟通与协调是进行各方面管理的纽带,是在人、思想和信息之间建立的联系,它对于项目取得成功是必不可少的,而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面处于一个系统中,使系统结构均衡,使项目实施和运行过程顺利。 关键词: 项目管理;沟通;协调 通常,项目经理不直接控制资源和具体工作,而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制,这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在沟通和协调。项目经理的协调工作包括: 1.项目经理与技术专家的沟通 项目经理应积极引导,发挥技术人员的作用,同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责,设计比较完备的管理工作流程,明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间,使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点,项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民主的工作作风,不独断专行;改进工作关系,关心各个成员,礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中,应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见,项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业,应形成比较稳定的项目管理队伍,这样尽管项目是一次性的、常新的,但项目小组却相对稳定,各成员之间相互熟悉,彼此了解,可大大减小组合摩擦。 建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准,并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评,在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。 2.项目经理部与企业管理层关系的协调 项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行领导管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部门、科室的指导,两者既是上下级行政关系,又是服务与服从、监督与执行的关系,即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置,同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控,项目经理部要按照与企业签定的责任状,尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。 3.项目经理部与发包人之间的协调 发包人代表项目的所有者,对项目具有特殊的权利,要取得项目的成功,必须获得发包人的支持。 项目经理首先要理解总目标工作和发包人的意图,反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理,必须了解项目构思的基础、起因、出发点,了解目标工作设计和决策背景,否则可能对目标工作及完成任务有不完整的甚至无效的理解,会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同,发包人将会干预,将要改变这种状态。所以,项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图,研究项目目标工作。 让发包人一起投入项目全过程,而不仅仅是给他一个结果―竣工的工程。尽管有预定的目标工作,但项目实施必须执行发包人的指令,使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人,可能对项目懂得很少,解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程,减少非程序干预;项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望,经常了解发包人所而临的压力,以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人,随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性,让发包人了解承包商和非程序干预的后果。 项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况,这是非常棘手的。项目经理应很好地顷听这些人的忠告,对他们做耐心的解释说明,但不应当让他们直接指导实施和指挥有关组织成员。否则,会有严重损害整个工程实施效果的危险。 项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。 4.项目经理部与监理机构关系的协调 项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等,应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求,接受监理单位的监督和管理,搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则,尊重监理人员,对其工作积极配合,始终坚持双方目标一致的原则,并积极主动地工作。在合作过程中,项目经理部应注意现场签证工作,遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可,并形成书面材料,尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工,避兔在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时,双方应以进一步合作为前提,在相互理解、相互配合的原则下进行协商,项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。 5.项目经理部与设计单位关系的协调 项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节上与设计单位密切配合,同时应接受发包