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浅谈如何建立企业全面预算管理机制摘 要: 本文主要对如何建立企业全面预算管理机制问题进行了研究。首先概述了全面预算管理的相关概念,然后分析了我国企业全面预算管理存在的问题,最后对某企业集团实施全面预算管理的实践进行了研究。 关键词: 企业 全面预算 管理 机制 一、全面预算管理的相关概念 1.全面预算管理的定义 全面预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称,全面预算管理通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置,实现企业目标、提高生产效率。全面预算管理具有全面性、全员性、全程性、目标性、指令性等特点。 2.全面预算管理的职能 根据全面预算管理的概念,全面预算管理具有规划、整合、控制等职能,(1)规划职能,对企业未来的预测是通过预算来落实的,预测的过程也是对企业进行规划的过程,预算的编制使企业规划转变为企业计划;(2)整合职能,整合是指将企业下属的各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业的总体目标而运行;(3)控制职能,全面预算管理的控制职能贯穿于企业生产经营的全过程,预算编制是一种事前控制,预算的执行是一种事中控制,预算的差异分析和考评则是一种事后控制。 二、我国企业全面预算管理存在的问题 1.对全面预算认识不够清楚 全面预算管理适应市场经济环境而建立起一种现代企业管理模式,与传统计划经济下的计划有本质差别。但是,首先,我国许多大中型企业在编制预算时侧重生产,甚至出现在编制预算时销售部门都不够参与,这样的预算很难在实践中有较强执行力度;其次,把全面预算简单地理解为财务预算,其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。 2.预算编制方法不到位 在西方国家,全面预算根据预算不同情况需要采取不同预算编制方法,这些方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法。根据资料显示我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法,这些原因大致有以下因素所致:首先,可以简单地以历史数据为基础作相应的加减;其次,在预算编制程序方面,绝大多数企业还是采取从上至下的方式,因缺乏民主性,容易引起会计信息失真,利润虚假等不良后果。 3.预算执行力度不强 为了使全面预算管理工作有条不紊的进行,一般应在企业内部建设一个预算管理委员会,负责全面预算管理工作的编制、控制、协调和指导,而在我国大多数企业中,缺少预算管理委员会,使预算在执行过程中作用不大,尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析,这种分析最多只能起来事后评价的作用,事中、事前控制作用相对来讲比较差,而对预算的实时控制,在中国现在的大中型企业几乎很少做到。 三、某企业集团实施全面预算管理的实践 1.集团经营预算的制定 集团在下达2010年的经营计划之后,要求各业务部门审报各自的2010年的预算,为了提高预算的编制的科学性,企业预算从申报、审核到审批需经过预算制定小组与各业务部门的多次沟通,其基本程序是:第一步:各业务部门根据企业发展战略的要求,制定企业的生产经营计划。第二步:经营计划的评审,专家小组就各部门提出的经营计划审核其必要性,凡不符合基本要求的生产经营计划书一律重编。第三步:预算资金安排与平衡,根据经营计划,必然得出相关的资金收入与需求情况。预算制定小组,通过资金申报情况按资金项目性质编制资金汇总表。对相关资金使用与需求之间的差额提出相应的财务解决方案。第四步:预算上报与批准及下达,12月中旬预算制定小组,应将在经审核后的经营计划基础上所形成的财务预算草案报告提交集团公司预算管理委员会,预算管理委员会将预算草案提交董事会并由股东大会讨论批准。 2.全面预算管理组织机构的设置 集团设立了专司预算管理的专门委员会:预算管理委员会,预算管理委员会下设预算制定小组与预算执行控制小组。(1)预算管理委员会,预算管理委员会是集团公司内涉及预算事项的最高权力机构与决策机构,它与战略管理委员会、薪酬管理委员会、审计管理委员会等共同构成董事会的专门委员会。(2)预算制定小组,预算制定小组的主要工作职责是:第一,对各职能部门、分公司所审报的经营计划的必要性、可能性与合理性进行审核;第二,对各职能部门审报的资金要求进行初步审核,负责集团公司的预算平衡。(3)预算执行控制小组,负责监督集团预算方案的实施,其主要工作职责是:第一,定期分析各职能部门及子公司预算执行情况,就实际与预算的差异进行分析,在确保预算在各部门的严格执行的基础上,诊断企业经济运行健康情况,并及时向有关责任部门报告;第二,根据实际情况对需调整企业预算的情况提出意见,并按相关预