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浅谈房地产开发计划管理【摘要】本文结合工作实践浅谈了计划管理的一些心得体会，分别从计划管理的决策、执行、监控三个层面做了简要阐述，以抛砖引玉。 【关键词】计划；管理 计划管理大家都不陌生，听到最多的一句话就是“计划赶不上变化”，我们做房地产也总结了一句话是“计划是为了更好的变化”。本人结合工作实际从计划管理的决策、执行、监控三个层面与大家分享。 1 计划管理的决策 计划管理的决策一方面是再论论为什么要做计划管理，以便公司管理层下定决心推行计划管理工作；另一方面是说说管理层们如何决策或者说如何审批项目开发计划。 我想从重要性、预警性、标志性三个方面来说明为什么要进行计划管理。首先是重要性，房地产项目开发最主要的控制点就是效果控制、效率控制、效益控制。其中效率控制就是指项目开发的计划管理，拿地、动工、开盘这些关键时间节点那一样不决定了项目的成败得失？从以上的“三效”控制上说重要性占到1/3。其次是预警性，项目开发管理存在着很多不确定性，这些不确定性就是风险。计划管理是一个很好的风险警示工具，可以告诉你未来的趋势在那里？在这种预期下我们的准备怎么样？没有计划管理只能是脚踩西瓜皮，有了计划管理才能随心所欲不予拘，这也是计划管理的精髓所在。最后就是标志性，项目做多了，企业发展壮大了，将成功由偶然变成必然，将特例变成常态，人员素质之间的差距，企业间的差别自然的也通过计划管理体现出来。计划管理成为分水岭，成为基本特征，这种标志性越来越显现。 一个房地产项目开发的计划也是一个公司的行动目标，这需要所有人达成共识，对计划的签字确认是达成共识的一个标志，我们不需要军令状甚至是生死状，其实要的就是对计划的决策与确定。因为是谈的计划的决策，而决策是站在管理层，这是个自上而下的角度。个人倾向于采用“跳起来摸得着”的策略，更何况中国有句古话叫做“求其上乎，得其中”，更何况计划管理往往是与绩效管理挂钩的。 2 计划管理的执行 计划管理的执行有很多方面，这里只想重点讨论计划的编制，有些计划在编制的一开始就决定其是否能真正执行、落地，更不谈目标实现了。现在普片存在一种现象，那就是管理层的“缺之不可，有之不行”的“鸡肋”现象，执行层的“麻木、疲劳”现象，其实所有的问题正是出在计划的编制上。如何编制一个好的计划呢？就房地产项目开发而言，个人认为有如下几个关键点： 2.1 规范化 所谓规范化是指计划编制要沉淀成固定模式、模板，要总结出一定的客观规律。比如说计划中的工作内容一定是按照业务、设计、成控、工程、营销这样来划分。固定的模式、模板有两个好处，一个是标准化企业的操作，形成自己的企业标准，也是自己的核心竞争力，是现如今差异化竞争必不可少的。另一个好处是对新项目的复制意义，新员工的培训意义，是项目快速开发的前提，是多项目操作的保障。 计划编制也是分层级的，任何事情不可能一蹴而就，我们的工作实践中控制在三个层级，即里程碑计划、关键节点计划、project计划。这三个层级是层层分解和细化的过程，也是层层递进互为基础的关系。里程碑计划是几个粗略的时间点，如：土地摘牌、开工、开盘。关键节点计划是围绕着项目开发的各环节、各部门、各流程罗列的关键性的工作，可参见如下表格所示： project计划可以做到以天为单位进行计划的跟踪，也是目前比较主流的计划管理软件工具。而且它可以运用软件命令把工作任务分解的非常细致，细致的评判标准为一个人独立完成的动作，如果这个工作任务是两个及以上的人完成，或者这个工作任务还需要两个以上的动作，就应该继续分解和细化，有点类似于管理学上的泰勒理论。 2.2 逻辑化 所谓逻辑化，就是指计划中的工作任务之间有一定的逻辑关系，这个也是行业特点，是房地产开发的客观规律。个人把逻辑化总结成“大流程，中工期，小链接”。大流程指部门间的工作顺序，这个是国家对房地产行业的相关法律、法规、政策约定的，本身也有一定的客观规律性，比如没有设计图纸，就没办法施工，这就是一个很简单的逻辑关系。工期在这里不是仅仅指工程施工的周期，实际上是个泛化的概念，任何一项工作的完成时间与开始时间之间的差值就是工期。工期的合理性也是一种逻辑性的体现，中国有句话叫做“冰冻三尺非一日之寒”，国外有句话叫做“罗马不是一天建成的”说的都是同样的道理。中工期就是在大流程正确的情况下要为每项工作任务赋予一定合理的工作时间周期。小链接指每项具体的工作之间的普遍联系，而且这种联系更多的是跨部门的联系，而这种联系需要利用project软件将他们链接起来，以体现两项任务之间的先后顺序和逻辑关系，简单的说上项工作没完成，下项工作就没办法开始。Project计划实例如下图所示： 逻辑化除了上面大中小的口诀外，还有一个重要的原则就