PFR—供应链管理.pptVIP

CPFR的效果：让数字来说话 小吃食品生产业的巨人Nabisco与食品连锁店Wegmans成功地实施了CPFR导航项目，精明的促销使Wegmans的果仁小吃销售在其它零售商下降9%的情况下增加了11%，通过战略地共享需求数据以及在促销和补货中的紧密协作，Nabisco的供应商(坚果种植商)销售增加了40%，Nabisco也极大地增加了其在Wegmans中的份额；此外，Nabisco的仓库补充率从93%增加到97%，而库存下降了18%。 * Walmart和Sara Lee Branded Apparel公司的案例也是Walmart与供应商实施CPFR共同成功的主要案例之一，与供货商进行信息交换使双方获得成功，是在其他方面所得不到的效果。开始实施的24周之后，两家公司目标对象项目（23款女性内衣品牌商品，其中有5款是新产品）的销售额提高了32%。随着门店库存周转率提高17%，门店的库存满足率提高了2%，门店的库存减少了14%。 * 质疑CPFR CPFR 等于将公司机密公诸于世 CPFR 等于立刻诉诸技术性解决方案 * 摩托罗拉实施CPFR 　 大多数的CPFR项目都是由零售商驱动的。但是，摩托罗拉公司发起的尝试表明，如果供应商能够迈出第一步，效果就会有所不同。摩托罗拉公司在全球范围内同时有120个型号的产品在销售。如果想知道哪些类型的手机该生产和销售多少就有困难了。零售商货架上的精确补货显得至关重要。如果一个消费者相中了蓝糖果条型的手机，但在零售商那里没有货的话，她更有可能去购买一家竞争对手的产品，而不是摩托罗拉公司的黑色翻盖手机。摩托罗拉公司会面临永远失去这位顾客的风险。更何况，一个手机型号可能会因为GSM、颜色和双模的不同而出现多个SKU（stock keeping unit ）包装，因此精确预测的难度就变得更高了。此外，新产品的快速推出也增加了复杂性：手机的生命周期平均只有一年多一点，有一些甚至只有六个月。手机产品的缺货率可能会比一般的包装消费品多上许多倍。在手机这个行业中，精确预测是至关重要的。缺货所产生的成本会给企业带来极为负面的影响。大约有一半的缺货现象都会导致销售收入的损失。 * 启动 2001年，摩托罗拉的手机部门开始利用CPFR同零售商一道来改进销售表现。在开始实施CPFR之前，移动产品部门的销售额是高度可变的，而且与客户需求并不同步。摩托罗拉对产品的可视性只持续到零售商的配送中心，从零售商配送中心到商店的可视性则缺失了。预测的错误率非常高，导致缺货现象非常多。摩托罗拉公司意识到他们需要提高与客户间的协同性和预测能力，以便在这个高度价格敏感的市场上进行有效的竞争。曾经在摩托罗拉北美地区短信业务部主管过CPFR实施的杰里.赛德隆，被指派负责这个项目。 * 摩托罗拉同一家零售商客户进行了手工的CPFR协同性试验，结果显示出了很大的潜力，于是摩托罗拉从2002年年中开始实施了一个大型的CPFR项目，同时全企业范围都向以客户为中心的运营团队转变。这些团队是围绕着移动运营商和消费电子零售商等主要客户而建立起来的。这个项目的目标是要把预测错误率降低一半，存货水平减少30%，渠道存货减少50%，准时送货率提高30%。为了达到这些目标，这个部门的经理人们知道他们必须和零售商共享包括预测、存货、销售（到零售商货架上的销售，而不是到末端消费者）、促销、产品计划和例外情况在内的实时数据和计划。 * CPFR是一种在客户需求计划和执行过程中将多个交易方的情报相结合，来提高准确性的商务模式。这种模式是从1995年沃尔玛公司和Waner Lambert公司之间进行的、被称作“协同预测和补货”（CFAR）的试验项目开始的。1997年，非官方行业间商务解决方案协会（VICS）推出了这种CPFR模式，并在1998年出版了第一批的CPFR指导性条款。从那以后，有超过300家企业已经实施了这种流程。VICS总结指出，CPFR的好处包括帮助把零售店现货持有水平提高了2～8个百分点，供应链存货水平也降低了10％～40％。但同时也出现了一些障碍，比如信息交换实时协调方面的困难、在安装和人员方面的巨大投入、CPFR本身流程密集型的特点、缺少可量性，以及需要对参与各方的变化进行同步协调等等。 * 摩托罗拉公司希望，CPFR的成功实施可以把产品的分类管理同供应链计划和执行流程联系在一起，从而提高产品的可获得性，同时还减少运输、物流和存货方面的成本。不过他们也意识到，如果要转向CPFR，相关各方的沟通方式要进行根本的改变，成功与否取决于各参与企业结构和商业流程的协同变化。 * 摩托罗拉公司的CPFR项目最终证明是一次耗时的、艰苦的