VA价值管理体系.pptVIP

EVA计算时主要的调整项目 项目 调整方法 调整的原因和目的 本期计提的八项准备 增加时加回到利润，减少时冲减净利润，余额计入资产 防止“秘密储备” 研发费用 资本化并摊销 研发费用是一种长效支出，不予资本化会低估公司资本 商誉 不摊销，并恢复已有的摊销额 商誉是企业永久性资产，能为企业带来收益 后进先出法LIFO下的存货 先进先出法FIFO 在物价上涨时，LIFO将低估期末存货占用的资产 递延税款 借项抵减经营利润，贷项加回经营利润。 使支出的税金与该年度公司实际欠税相近 经营租赁 租赁付款额的现值资本化 含有利息，视同债务 营业外收支 支出加回净利润，收入冲减净利润 意外和偶然产生的非经营性收支 通货膨胀 按物价水平调整 剔除通货膨胀因素 * 三、EVA的4M体系 自从1988年经济增加值作为业绩衡量方法引起广泛关注之后，较为全面的价值管理体系也随之形成，这一体系主要包括四个方面： 评价指标（Measurement） 管理体系（Management） 激励制度（Motivation） 理念体系（Mindset） * EVA的4M体系 * M1 业绩评价（Measurement ） EVA中扣除了资本成本，在计算时也要经过调整，是衡量业绩的准确尺度。 以企业的长期和持续价值创造为业绩考核导向。 确定评价标准时要考虑企业的规模、发展阶段、行业特点和行业对标，从而确定目标值。 侧重对经营结果的评价，需要适当补充一些关键的非财务指标。 * M1 业绩评价（Measurement ） 彼得.德鲁克在1995 年《哈佛商业评论》上的文章指出 ：“EVA的基础是我们长期以来一直熟知的, 我们称之为利润的东西, 也就是说企业为股东剩下的金钱。EVA 通常并不是指全部利润。只要一家公司的利润低于资金成本, 公司就是处于亏损状态。…相对于消耗的资源来说, 企业为国民经济的贡献太少。在创造财富之前, 企业一直在消耗财富。” * M2 管理体系（Management） EVA是衡量企业所有决策的单一指标。公司可以把EVA作为全面财务管理体系的基础，这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及衡量指标。 在EVA体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内，包括战略规划、资本分配，并购或撤资的估价，制定年度计划，甚至包括每天的运作计划。 * M2 管理体系（Management） 增加EVA的三条基本途径： 通过更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入 投资期望回报率超出公司资本成本的项目 提高资本运用效率，比如加快流动资金的运转，加速资本回流，而达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的目的。 * EVA 税后净经营利润 资本成本 EBIT 税 率 收 入 营运成本 管理费用等 资本占用 WACC 固定资产 营运资本 存 货 预收账款 应收账款 应付账款 EVA价值驱动因素 寻找好的投资机会 提高资金使用效率， 减少资金的占用 提高现有项目的获利能力 * M3 激励制度（Motivation） EVA红利计划：包括基本工资、年度奖金、中长期奖金和股票期权四部分。 特点：年度奖金上不封顶, 完全按照EVA 增加值的一个固定比例来计算经理人员的货币奖金。一定比例的奖金即中长期奖金被存入奖金库(bonus bank) , 以便在未来的年度支付。如果未来的EVA下降了, 这笔奖金就会失掉。 优点：EVA红利计划激励经理采取与股东一样的思维行事, 像股东一样承担企业最后成败的风险。从而激励经理人员努力改进业绩, 以获得较多的奖金。 * 讨论：EVA红利计划与公司代理问题有什么联系？ * EVA红利计划的实施 首先，根据同行业的平均红利水平确定本公司的目标红利，作为固定激励的部分。 其次，计算红利总额。 红利总额 =目标红利 + M ×ΔEVA 其中， M：激励度%； ΔEVA = 本期实际 EVA - 预期 EVA 最后，红利总额可以不直接支付给管理者，而是存入红利银行。 * M4 理念体系（Mindset） EVA体系下，EVA是衡量企业所有决策的单一指标，因此EVA财务管理制度和激励报偿制度将使公司的企业文化发生深远变化。 在EVA制度下，企业各部门及个人的目标趋于一致：所有财务营运功能都从同一基础出发，为公司各部门员工提供了一条相互交流的渠道。 EVA有利于各分支部门加强交流合作：为决策部门和营运部门建立了联系信道，并且根除了部门之间互有成见，互不信任的情况，这种互不信任特别会存在于运营部门与财务部门之间。 * M4 理念体系（Mindset） Harnischfeger 公司的 CFO 弗朗西斯.