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银行排队破解之道：来自国外银行网点启示 被炒得沸沸扬扬的银行排队问题已经有一段时间了，虽然很多银行在窗口营业时间，投放自 助设备、设置大堂经理等方面做了很多工作，但从目前情况看，用户排队等候时间并没有明 显改观。6 月底，CTR 市场研究对北京西城区 10 家银行进行的神秘顾客调查发现，调查人 员在国有四大行办理业务时间为平均 41 分钟，大厅内平均有 28 名客户在等候。 从表面上看排队似乎是一个银行服务的问题，但从更深层次角度看，反映出的是中国银 行业在渠道发展上的定位与管理问题： 首先，排队问题反映出的是国内银行对服务意识和渠道营销的重要性认识不够。大部分 银行还处于从业务导向向以用户为核心的市场导向转变的过程中。 其次，营销渠道布局结构失衡，不同地区的业务规模和交易量差异巨大，一部分网点的 资源潜力发挥不足。 第三，渠道的利用率低下。银行业务流程设置复杂，业务处理效率较低；利用渠道对客 户信息、客户需求信息的采集、分析不够。 第四，渠道管理缺乏统筹规划，没有发挥组合效应。银行的不同营销渠道传统上分属不 同部门管理，部门之间缺乏沟通协调，降低了银行的服务营销能力和竞争力。 随着中国经济的快速发展，银行用户对银行的功能和需求已经发生了巨大的变化，以理 财和个人贷款业务为核心的一系列业务已经逐渐成为银行的重要利润来源，银行零售业务越 来越在银行竞争中发挥核心作用。因此，国内银行普遍需要重新认识和定位银行网点职能。 银行渠道重新布局规划，以及对现有网点进行改造和转型，已经成为刻不容缓的事情。 在这方面，国外银行较早地就开始了网点转型的探索，为我们提供了许多可以借鉴的经 验。 重新定位网点功能 随着银行业务类型的增加，消费者对银行服务的需求已经不再局限于存取款业务等简单 的交易型业务，需要银行提供更多地高附加值销售和咨询。因此，世界范围内形成了一股银 行营业网点纷纷由单纯的交易地点向提供高附加值销售及咨询的金融中心转变的浪潮。 国外银行对网点职能进行定位的重点是把传统的“出纳网点”再造为产品销售中心和利 润中心。在网点转型过程中，首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后 台处理中心，由此形成“无负载”分支，降低运营成本、减少员工数量，使分支网点可以专 门交叉销售有利润的产品和附加服务。 为了将网点转型成销售和服务中心，银行需要更新原有的网络基础设施。同时，银行也 要增加在客户关系管理上的投资，这样使得出纳可以访问所有相关销售和服务工具的访问通 路，以及所有客户资料以及产品信息。 例如，花旗银行将整个组织架构分为前中后台，又将前台具体业务分为前后台，前台主 要和客户接触，后主集中处理各项具体业务。每项业务基本上象生产车间一样进行标准化、 程序化生产，最终取得 ISO 认证。香港的银行也引入前中后台的分工概念：前台直接为客 户提供一站式、全方位服务；中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导；后台为全行提 供后勤支援和中央化操作服务。 对网点业态进行创新 从上世纪 90 年代，国外许多银行都开始探讨、试验网点的新概念、更新网点设计、设 备和人员安排，将网点从处理基本业务到调整为主要从事其他渠道无法替代的复杂、高附加 值的业务，从而提高分销渠道的竞争力和效率。这期间，发展出了多种新型的业态渠道，如 店内网点、高档场所网点、咖啡厅网点、机场网点及卫星网点等。 ⑴店内网点 由于在超市和百货商店购物的人群密集、流动量大，成本比传统网点低，分别接触客户， 能更快实现盈利。澳大利亚、英国、美国普遍设立了超市银行。其中百货公司高档的环境更 适合金在金融休息室提供高价值的投资产品和其他咨询服务，因为来这里购物的人们有充足 的时间，而且会有更多的高级客户。 据估计，2003 年美国有 8100 家店内网点，占全部网点的 10%左右，约 600 家银行在超 级市场设有分支，富国银行就有 1000 家左右。 英国劳埃德 TSB 在主要购物中心设立了两个“无柜台”的网点，旨在在正常的银行营 业时间以外提供金融咨询和产品。英国著名保险公司 Legal General 三年前和巴克莱银 行及 Alliance Leicester 银行联合起来在网点出售各种金融产品，现在已经有 14 家这样 的联合店铺了。Legal General 还通过超市集团 Sainsbury 的店铺向 1100 万常来客户提 供金融产品。 ⑵咖啡厅银行