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建行网点改造：以客户为中心打造标准化的业务流程 排队，无疑是国内银行营业网点最为头疼的问题。 而在建设银行广东分行营业部，排队问题正在被细致地解剖。该 行的做法是，从客户进入大堂起，就有大堂经理上前了解客户的需求， 并迅速将客户交易分类为简单交易和复杂交易。其中，卡折存等 5 大 类为简单交易，由普通柜员负责，签约、理财和挂失等为复杂交易， 由高级柜员负责。 这仅仅是建行与美国银行合作开展的“零售网点转型项目”所 取得的试点成果在全行推广的一个缩影。 三类十九个协助项目 “作为建行的战略投资者，美国银行零售业务在中国市场的利益 要通过建行来实现。”建行战略协助项目办公室主任孙建政说。 而建行看重的也是美国银行在相关合作业务领域能够提供先进 的管理经验、技术和方法。双方签订的战略协助协议的五个附件要求 美国银行必须向建行提供零售业务、风险管理、IT、全球资金管理、 综合等方面的协助，协助期为 7 年，美国银行承诺，每年向建行派出 援助专家的规模不少于 50 名。 为了推进与美国银行的战略合作，建行成立了战略协助领导小 组，行长任组长，双方董事长也保持经常性的联络。作为推进战略合 作的专职机构，战略协助项目办公室不仅负责工作的组织，而且还派 出项目经理，对每一个战略协助项目进行具体管理。 2006 年，双方将战略协助工作具体确定为协助型、经验分享型 和合作型三大类十九个项目，突出了零售业务这一重点领域，涵盖了 风险管理、信息技术、公司业务、财务和人力资源多个领域，零售网 点转型等六个协助型项目成为战略协助的重点。 为此，美国银行派出大量专家到建行开展工作，建行也派出高级 管理人员和专业人员赴美国银行学习培训。2006 年，建行约有 260 人到美国银行“取经”，美国银行也有约 150 人到建行支援，其中约 85%的美国专家直接参与了协助型项目的执行。 高薪的大堂经理 零售网点转型项目开始后，建行人员就赴美国“取经”。在纽约 时代广场的美国银行旗舰店的大堂里，建行的“留学生”们现场学习 美国银行网点管理的先进理念和实践经验。通过学习和观察，建行人 员发现，问题的核心是要以客户为中心打造标准化的业务流程，实施 整体的流程改进，提升网点服务和销售能力，提高客户满意度。 回国后，中美双方项目组人员立即投入到营业网点转型的项目 中，采用“六西格玛”的管理方法，严格按照定义、测量、分析、改 进和控制的步骤实施项目，并充分做到了“基于事实和数据”。 历时一个月的建行网点大规模“客户之声”定量调查发现，网点 服务效率与客户满意度紧密正相关，等待时间在 5 分钟以内的客户约 70%表示很满意，等待时间超过 10 分钟，客户的满意度则明显下降， 放弃交易离开网点的客户比例相应提高。此外，位于成都和常州的两 家建行试点网点的数据显示，接触过大堂经理的客户对网点表示满意 的比例，比未接触过的高出约20% 。 根据“客户之声”的调查结果，双方将项目目标设定为客户等待 时间、销售量、客户满意度等七个关键指标，并量化了改进目标，进 行相应的流程改进。 在改进措施中，以引入大堂经理角色为例，据参加了零售网点转 型试点改进方案培训的广东分行个人银行部总经理万木春介绍，大堂 经理如同导演，坐镇大堂指挥协调网点各项工作，同时直接服务客户， 寻找销售机会。 目前建行广东佛山分行已在 116 个网点配备 68 名大堂经理，对 大堂经理实行双重考核，除基本内容外，存款成功率和其对产品销售 的促进率等指标也计入其中。在佛山分行，大堂经理薪酬已与副行长 相当。 意外的“最短板” 个人贷款流程改造也是美国银行与建行在零售业务领域的合作 项目。 建行广东分行副行长岳鹰作为广东个人贷款中心流程改造项目 负责人，与美国银行就此项目合作研究 9 个月后，感触很多，“此前 建行的操作单凭逻辑、经验，以传统的行政手段实施管理，而美国银 行则有一整套强大的武器”。 “此前的‘流程’不如叫做‘规定’，美国人要画惠州行的流程， 结果画了半个月，重复修改了六七遍，他们才觉得像个流程。这让我 十分吃惊。美国人的流程观念特别细致，如同喝水，看似简单，但美 国人会认为是十分复杂的流程，他们列为‘准备杯子、烧水、洗杯 子……’等等，将所有的工作步骤细致分解、测量，从样本数据中求 平均数，再得出平均水平。” 岳鹰说，同样在个贷中心的流程上，