经营部管理手册..doc

第二章 经营管理规定及办法 总则 为确保商场经营和管理的正常运转，在商场总经理的直接领导下，运用先进的、科学的商业经营管理模式、思维方式在工作中得以准确实施和执行，以使公司获得最大的利润、最高的声誉！ 适用范围 本制度适用于商场的归口单位。 管理细则 第一节 销售管理 月计划分解 每月3日前，商场营销管理部经营分析人员根据公司财务下达的销售计划，参照下列因素，分解计划到各专柜，编制计划分解表。 同期完成计划实绩 上月完成计划实绩 品牌市场需求状况 淡旺季需求状况 专柜面积 组织完成销售计划 做好与品牌商户的品种衔接，换季商品衔接工作。 指导营业员进行商品陈列、商品展示等。 做好单品销售分析工作。 处理顾客投诉，解决疑难问题。 培训知道营业员掌握商品知识，提高销售技巧。 检查POP的书写、放置是否合适。 查看灯光照明、商品陈列、灯箱片及其他营业设施对销售是否有影响。 向各专柜征求对商品的价格、质量、品种、销售情况、顾客的反映等方面的意见或建议，以便全面掌握商场的品类、布局是否符合需求。 观察顾客流量、购买流量及顾客的购买行为、购买意向，以此了解市场需求情况，为指导厂商组织适销对路的货源、调整商品结构提供依据。 查看上柜的商品质量、规格、款式等，以便及时向专柜厂商反馈信息，提高其上柜商品质量。 通过专柜的销售日报和销售周报对专柜商品进行ABC分析，同时掌握畅销品的客单价，以此为依据制定商场的最优商品组合，限定最优客单价，在促成销售计划完成的同时优化品牌结构。 研究商场经营布局是否合理，发现问题，实施调整 商场经营部部长编制柜位调整计划，内容要有调整的柜位、调整原因、调整后的效果、调整前后业绩对比、如何调整、调整到位时间等。 调整计划由经营部部长签字，总经理审核后执行。 由经营部和营销管理部配合好市场调研工作 商场经营部及营销管理部部长每月提出调研方向，深入同行业了解其同类商品经营状况及其促销方式、价格策略等以便知己知彼，筹划对策。 商场的销售分析 商场营销管理部负责对专柜进行销售情况的考核、分析。 商场总经理每月10日前召集营销管理部及财务部进行商场月销售业绩分析。 销售分析的基本方法： 实际与计划相对比，说明计划完成程度； 本期实绩与去年同期实绩相对比，说明经营管理水平的进退程度； 与同行业同类型商品品类相对比，说明差距潜力有多大； 商品销售的因素是多方面的，一般可以从以下几个方面分析： 政治因素 市场供需状况 商品结构及价格 商品质量 季节、天气状况 节假日 促销策略及方式 顾客服务 品种品牌结构等 分析本期与上期或去年同期客单价、交易笔数、来客数等数值的分析； 借用环比、同比、中位数、趋势线等参数分析销售及品牌结构； 预测下期销售，提出目标及实现目标的方案。 协助公司制定公司统一的大型促销活动，如文艺表演、开业庆典、开业周年庆典，法定节假日促销活动等，届时组织货源、赞助礼品等；协助完成大型活动对专柜厂商的邀请函、致谢函等。 销售管理相关报表 销售日报—日计 销售周报 周销售分析统计表——全馆（楼层、业种） 本期销售（毛利） 上期销售（毛利） 同期销售（毛利） 环比 同比 坪效 达成率 客单价 交易笔数 周住销售分析统计表——业种 本期销售（毛利） 上期销售（毛利） 同期销售（毛利） 环比 同比 坪效 达成率 客单价 交易笔数 周住销售分析统计表——品牌 销售排名 销售增长率 客单价 交易笔数 销售和毛利平效 平效增长状况 各业种前三名后三名各参数分析 专柜销售日报表 专柜销售周报表 经营部绩效工资评核标准 业绩达成率=[（实际月销售额/月销售额指标）×0.4+（实际月毛利额/月毛利额指标）×0.6]×100% 评核标准： 一等：业绩达成率≥80%； 二等：60%≤业绩达成率＜80%； 三等：业绩达成率＜60%。 绩效工资发放等级： 一等：绩效工资*业绩达成率/80%（上不封顶）； 二等：绩效工资*业绩达成率； 三等：绩效工资不予发放。 经营主管连续3个月业绩达成率核定为三等，公司有权对其岗位进行调整。 1） 经营部组业绩评比奖 公司每月将对各经营部组业绩达成率和管理达成率进行综合排名，对综合排名第一的经营部组将给予集体嘉奖一次（每位部组成员享受全薪*5%的奖金）。 2） 经营部组年终业绩奖 根据经营部组年度业绩指标完成情况及年度费用控制情况，公司将业绩超额完成部分的一定比例金额直接用于奖励经营部组，具体的奖励办法另行规定。 3） 公司可依据经营和管理状况对业绩达成率和管理达成率的计算方式和评核标准进行修订，修订内容将提前一个月通知经营部组。 第二节 商品、经