基于厂内外协单位管理模式的思考.docVIP

关于厂内外协单位管理模式的思考 随着我公司经营模式的不断完善和厂内相关外包业务的不断增加，外协单位已经成为我公司生产施工的一股重要力量。作为管理型的公司，选择外协队伍和抓好外协队伍的管理，不仅是企业管理的重要内容之一，更是落实中央构建和谐社会精神的具体行动。我在中，不断总结经验、调整思路、改进工作方法，做到求真务实、明确目标、落实到人、重点出击、一抓到底。逐年提高。我们要充分发挥国营企业在人才、技术、管理方面优势的同时，积极建立起良好的发展关系，建立起稳固的协作关系。 (1)严格把好资质审查关。 目前我公司外协单位绝大多数为挂靠资质，交纳一定的管理费即可承揽工程。挂靠企业通常出具介绍信、资质等级证书、业绩证明、安全许可证、营业执照复印件加盖红章及法人委托书给自然人(包工头)承揽工程，在合同签订实施过程中，挂靠企业一般不派员工参与管理而由包工头自己管理。对于平常的工程进度款也不要求总包单位项目部打入自己企业的账户，而是直接划人包工头自己开设的账户中。每到年底，包工头自己去交纳当初约定好的管理费或由企业派人去收。这种模式对有实力或诚实守信的包工头都没有问题，但一旦出现履约不力或合同纠纷时，麻烦就来了。从合同角度出发应该找挂靠企业，但挂靠企业有时也叫苦连天，包工头也没交管理费，挂靠企业反而贴进去了不少人力和物力去应对由于包工头履约不力而造成的民工工资拖欠等许多问题，企业的声誉和信誉也受到了巨大的影响。 (2)严格控制引进协作队伍的数量，把握好协作队伍的质量。 协作队伍的数量应根据我公司年度实际工程规模大小及工程性质从严控制。协作队伍数量多了后，项目部管理协调的难度就增大，各协作队之间互相攀比、扯皮，管理层将每天陷入具体事务的协调，从而花费大量的人力和物力而没有更多的精力干自己的本职工作。更为可怕的是协作队伍串通一气，挟迫公司在某些经济利益方面作出让步。由此可见，严格控制协作队伍数量，把握协作队伍的质量至关重要。 (3)合理确定协作队伍的工程价格。 工程价格定得好与坏，直接关系到工程的顺利与否。目前我公司实行最低价中标法确定中标价，此中标法存在很多严重缺陷，也是国家废弃的中标方式了。单价定得过高，协作队伍高兴，有损单位利益；单价定得过低，表面上看单位利益保住了，但在合同实施过程中，损失的利益更大。总之，有句俗话说得好：商人无利不起早。没有哪一个协作队伍会带着钱来干活，赚到手中的钱才是钱，光理论上算赚多少钱不是他们的目的。 现在很多协作队伍合同意识淡薄，但他们都认定了一个事实，那就是单价再低都敢干，都敢去承担工程，先进场再说。他们认为：进场后自然有办法保证不亏损；有些协作队伍进场前从来不去考虑单价能否做得出来，项目部说项目单价是多少就是多少。总之，以后在他们的心中坚信干了活就不会亏。这种心理和做法为后面的诸多事端埋下了伏笔。 单价低，协作队伍亏损了就会在施工中想各种办法去弥补，有经验的协作队伍会采取偷工减料、节约成本，从而导致工程质量无法保证。手段高明的则会采取变更新增项目，将工程朝单价高的项目变更；最为恶劣的手段就是将工程停下来，边干一边与项目部谈，磨洋工，迫使项目部让步，重新调整单价，或是中途停工不于了、撤场。以上种种情况，不管采用哪种手段，最终的结果都是单位的利益受损，得不偿失。所以我们应该从工程的报价阶段就对其进行严格控制。由我们的造价管理人员对项目进行大致预算，此价格作为我们的中标理想价，结合各外包单位报价进行合理低价评标。从而对项目的全过程进行有效控制 (4)对于长期合作的协作队伍也应严格按程序引进。 有许多单位在引进长期合作协作队时不严格按程序办，结果是有苦说不出，反目成仇。因为双方都是长期合作，知根知底，很多事情就比较随意而不按程序办。其结果是产生合同纠纷时对薄公堂，不欢而散，对双方都造成了不必要的经济损失。有的工地在引进长期合作协作队伍时，考虑到是长期合作关系而没有严格按程序办，未签合同，没谈单价就让其进场施工，在合同实施过程中协作队伍配合得也不错，但双方一直都没提合同和单价的事，直到工程快完工时，双方才开始谈合同和单价，这时问题就来了，双方单价谈不妥，项目部按通常价格给协作队结算，协作队不接受，说亏损，后来调查的原因是当时没定价；还有的就是未定合同，且计量方式也未确定，协作队就认为应按实际完成量结算。最后项目部将协作队的所有花费单买了，经济利益受到了极大的损失，双方以后都不再合作了。所以，在任何时候、任何情况下都应按程序引进协作队伍。 选择协作队伍和加强对外协队伍的管理是一项极其重要的工作，必须慎之又慎，只要把握好以上几个问题的处理原则及方式、方法，才能选择好协作队伍，更好地完成工程建设。 加强外协队伍管理的方法 借助外力发展自己是建筑企业实现规模扩张的必然趋势。公司应当迅速培育一批新型的外协队伍，与之建立长期的战