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施工企业工程项目成本管理浅析随着建筑市场的日益规范， “向管理要效益”越来越成为一个施工企业生存的根本，而管理的核心是什么？管理的核心就是施工成本，施工成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。项目成本管理的目的就是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的投入（包括最少的时间和最低的成本等等），获得最大的产出（最大的赢利和最大限度的社会效益）。 结合多年的工作实践，笔者就施工企业项目成本管理的特点、成本管理的现状、成本管理的措施以及成本管理今后的发展浅谈一些自己的看法。 一、项目成本管理的特点 1、管理对象的独立性 施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却有它的独立性、单一性，不能简单地进行套用，只能针对不同的对象、不同的环节制定不同的管理方法，从开工到完工，循序渐进，与施工同步进行。 2、管理控制的超前性 针对工程项目循序渐进的一次性特点，项目成本管理只能在不重复的过程中进行，同时也决定了项目成本管理的超前性。成本管理必须做到事前管理和事中控制，而不能等到事后算账。 3、管理系统的综合性 一个工程项目的成本管理，在预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，必须依靠各部门的协调配合，才能取得良好的管理效果，有效地达到管理目标。 4、管理范围的约束性 工程项目的成本管理，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，在对工程项目的直接成本和间接成本进行管理的同时，其成本范围还受到施工场所以及管理阶段相关因素的约束。 二、项目成本管理工作的现状 工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等诸多方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，因此，从目前推行项目承包管理的实践来看，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下两方面： 1、工程项目管理不规范 首先是项目组织机构不健全，企业多种体制并存，政出多头，成本管理工作的规范化、系统化、一体化管理难以实现，难以理顺，难以严管。其次是未树立成本管理是企业核心管理的思想，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如材料、机械、计价、计量、财务等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动协调，出现统计数据与成本核算严重脱节现象，造成工程项目在一定期限内报表与实际发生情况不配比或失真、严重影响成本的真实性，导致成本管理工作流于形式。 2、项目成本控制乏力 项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后、项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本本身的真实情况，同时也给项目的成本管理带来一定的难度。另外，由于建筑市场竞争激烈，许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价中标，从开工之日起就注定是一个亏损项目，在这样的条件下再怎么抓成本管理工作已难取得好效果。 三、强化项目成本管理的措施 基于工程项目成本管理的上述特点和当前存在的主要问题，笔者对进一步搞好项目成本管理提出如下对策： 1、建立健全项目成本管理组织机构和成本管理制度，提高项目成本管理意识。建立完善的成本核算、监督、稽核等机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作；制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。 2、深化工程项目管理，完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场、周转材料及机械设备租赁市场、内部资金市场等生产要素，通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内部关系，有利于加强成本管理，使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。 3、制定工程计划和工程成本目标，确定最优、最经济的施工方案，组织最精干的项目管理班子，从组织、技术、经济等方面采取措施保证工程计划和工程成本目标顺利实施。 4、成本分解与责任管理。成本分解的目的是对总体预控目标进行具体细化分解，成本分解不仅仅是针对总体工程量进行分解，而且必须针对具体部位进行核定（核定工程量）分解，并且汇集至每一个分部工程，形成一个个可操作的具体的成本核算单元。针对每一个成本核算单元，应确定其责任管理人员，以保证每一个成本核算单