何分析与解决问题.pptVIP

培训课程 如何分析问题如何解决问题 主讲：孙锁 * 只有已经倒闭的企业才没有问题，一个班组也是一样，身为管理人员，其实最大的任务，就是解决问题（特别是异常问题）。管理的技巧也可以说是解决问事处题的技巧。 何谓问题，是指“应有状态”与“实际状态”的差异，其中“应有状态”并非理想状态，而是“应该如此”，是作为某种工作的结果所能预测的状态。 与此相比较的实际状态出现差异的，就认为有问题，问题状况包括如下几方面： 一、 问题意识 * （1）??? 本来应该的状态与实际的差距； （2）??? 不能放任需要马上解决的事情； （3）??? 给其他的人员或下一工序添加异常，留下不良影响； （4）??? 必须致力解决的部分； （5）??? 想使之实现，使之成功的事情； 下图为问题的结构示意图： 实际变成如何 应该变成如此 应有状态 做什么 实际状态 此之间的差异就是问题 * 问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识，这种对待问题的心理活动就是问题意识，问题意识一落千丈般从以下几个因素中产生： （1 否定现状的精神（意识到不能维持现状） ·使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情； ·有浪费、勉强和不合理； ·故障、投诉、索赔事件； （2 更高的追求（想做得更好） ·理想、展望、憧憬 ·使命感、责任感 ·成就感、正义感 * 1、问题的种类 一般人士对眼前所发生的问题，会感觉“糟糕，糟糕”，但对不易觉察的问题，容易忽略。欲发掘遗漏的问题，必须将问题的种类归纳出来，判断必须整理解决的真正问题是什么，才能重点解决问题。需要对问题进行以下判断区分： （1）??? 人员的问题还是工作的问题 如果是人员的意识不到位，就要进行思想意识教育；如果是技能不足，则要强化某方面的技能；如果是工作方不支不合适，我们就调整相应的工作方法。 * （2）??? 组织的问题还是目标的问题 如果我们的组织团队战斗力不够，那么团队的重塑过程是必要的；如果因为目标不切合实际造成业绩偏离，我们就应该进行目标的调整。 （3）当前的问题还是将来的问题 对于眼前的问题，我们要区分重点予以解决；至于将来可能出现的问题隐患，更不能掉以轻心，要采取必要的措施，防止问题的发生。 （4）??? 内部问题还是外部问题 对于内部的问题，我们可以依据自身的规章守则解决；对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度，来决定必要的对策。但是必须迅速、果断处理，防止负面影响进一步扩大。 * （5）??? 表面的问题还是本质的问题 有的问题是表面和偶然发生的，处理后不会再次发生；有的却是本质性的问题，如果不是从根本抓起，问题还会反复发生，或者产生连锁反应。所以认识问题背后的实质是非常关键的。 （附：问题发现表） 今后想进一步提高分析问题的思路（问题） 问题发生的原因分析（5W1H） 解决问题的方向 What Why Who Where When How 目的是否有问题 问题 何在 人或组织的问题 地点或场所的问题 时间或时期的问题 方法的问题 * 2、解决问题的步骤 发掘工作方法的不良加以改善，使问题不再重复，从这种意义而言，把问题的发生视为机会，加以反省，改善工作方法，廉洁是排除问题产生原因的目的，其步骤如下： (1)问题的明确化：明确提出的问题是什么，是何种范围作业解决的对象，必须探讨发生的原因，在何处。 * （2）问题现状的掌握：问题在何处，如何发生，发生多少等，观察、收集客观数据，掌握问题发生的习惯性，在这种情况下，如果可能，应以资料来掌握事实: 现状的把握 What 何事 何物 Where 何处 When 何时,从何时起 不好吗？ How long 多长 问题呢？ Much(Many) 多少 现象的分析 When 何时好 何时不好 Where 何处好 何处不好 Who 谁做好 谁做不好 How 如何做好 如何做不好 原因 这种差异何处出现？ * （3）??? 目标的设定：考虑现状、可能性、必要性等，将解决问题至何种程度作为目标来提示。 （4）??? 界定问题发生的原因：为何发生问题、考虑候补的原因，此称为问题的因素，可以利用查验表、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。 （5）??? 原因分析、证据调查：调查真正的原因，应在现场以自己的眼睛、耳朵来确认事实、记录资料，可以利用系统图、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。 针对原因的对策、方案的拟定：为彻底解决问题，要确定适当的对策，并且考虑对策需要到什么程度。 * （6）???