加强内控是金融业成功之道.docVIP

加强内控是金融业成功之道实事求是地说，我国金融业开展内控建设和全面风险管理的时间还比较短，像银行业满打满算不过10来年的时间。但正是这10来年，我国金融业遭遇了1997―1998年的亚洲金融危机，经历了2007年以来由美国“次贷”危机引发的华尔街金融危机乃至国际金融危机及全球经济衰退的严重冲击，无论是输入的教训还是自身体系在危机中暴露出来的问题，都深刻地说明，我国金融业并非是风险攻不进、损失插不进的“静土”。事实上，大量的风险损失每日每时都在发生，内部或外部、客户和市场、员工和技术、监管与反监管、道德与法律、现实与潜在、控制与反控制、系统与非系统等多方面的风险每日都在窥视或等待着我们，稍不留神就会被咬上一口甚至大病一场。这绝不是危言耸听。 客观地分析我国金融业在内控执行和风险管理上的不足或缺陷，绝非一星半点，而可能是成筐成串，大的如内部控制的框架体系建立。现在多家机构是多种模式，体系上的不够统一规范带来了内控遵循原则（全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益原则）在执行中的冲突、重叠或遗缺。具体的如内控制度的执行和应用，现在金融机构比较集中的问题，不在于内控制度和风险管理体系的不够健全，而在于已经建立的体系在执行中走过场、被走样、管不住、不敢管等。 自2011年1月起，《企业内部控制基本规范》（以下简称《规范》）及三大配套指引将正式实施。该《规范》先在境内外上市的公司实行，自2012年起将在境内主板上市的公司施行，对我国金融企业和上市公司具有长远、深刻的指导意义和规范作用，是指引金融企业通过强化内控和风险管理，实现科学发展、长治久安，成为资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、具有较强创新能力和竞争能力的国际一流金融企业的重要保障。笔者认为，在实施《规范》的过程中，对解决内控涉及的诸多问题不宜面面俱到、胡子眉毛一把抓，而应突出重点，循序渐进，先起步、再完善、终有成，中国平安的实践就是一个很好的例子。 从一定意义上说，全球金融危机是美国金融企业外部监管和内控、风险管理同时失范、失灵、失效的危机。因此，“矫枉必须过正，不过正不能矫枉”。为了防范全球金融危机再起，必须把强化金融企业的内控和风险管理作为金融企业实现“安全性、流动性、效益性”发展的不二法门，长期坚持，恒久不息，与时俱进。当此全球经济复苏尚未稳固、一些国家和地区仍处于风雨飘摇环境的严重时刻，对这一点无论如何强调都理所应当，绝不过分。 首先，要重点解决谁来控、控什么、怎么控的问题。按照《规范》要求，建立完善的内控环境是保证内控有效的运行基础，应该说目前各金融机构的这个基础平台是有的，存在的主要问题是，基础不够扎实，主角不够鲜明，力量比较分散，职责不够清晰，资源配置不足等。其中，董事会应扮演核心的决策作用，而在一些金融机构可能还是管理层在唱主角。比如资源的配置由管理层主导，前、中、后台的三道防线，有的只有两道且相互交叉，前台防线基本虚设等。 至于控什么，从内控的定义看是“由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程”。也就是说以控制过程为主。笔者认为，内控既要控制过程，也要控制结果。现实中常有这样的实例：过程对了，结果并不见得好。从重视内控有效性、减少风险成本和过程损耗、提高结果效率的成本管理原则出发，金融机构既要落实职责制衡原则，但也不能搞繁琐哲学，要视实际情况的变化及时调整，并重点关注重要业务事项和高风险领域，这就是内控的适应性原则。 在论及“控什么”的时候，还有一个容易被忽略的问题，就是控员工、还是控高管。多数银行内部的实践是控员工特别是基层一线员工，而对各级管理层的负责人，则疏于监控甚至无人监控。这是金融业内部存在的一个薄弱环节，导致内控管理成了“控下不控上”、“控人不控己”。这是一个必须尽快改变的现状。在发挥对金融业高管层的监管作用方面，除了高管们的自控、自律、自省、自查、自纠外，应充分发挥股东会、董事会、监事会、党委会、纪委等的作用，而在这些方面还有相当强度的提高空间。中国平安的经验也表明，只有董事会及下属委员会充分发挥作用，高管高度重视自觉参与，才能真正做好内控。 除此之外，还有一个“怎么控”的问题。现在科技发达了，通过计算机系统和信息技术控制业务和集成数据是各金融机构都在强化的一个方向，但实际情况的确是参差不齐。现在发现，金融机构内外部都有不法人员在钻计算机管理系统和安全技术防控系统漏洞的案例，说明技术无止境，防范无穷期。笔者的看法是，重视技控无可厚非，且不可或缺，但不能完全迷信和依赖技控手段和效果。对于内控，人的因素是第一位的。因此，应该坚持法规、制度、系统（科技）、人员、思想、道德控制一起上，协调并举，人机联动，疏而不漏。 其次，加强内控和风险管理，要既重形更重实，把提高内控