国内外银行业创新管理经验及启示.docVIP

国内外银行业创新管理经验及启示美国学者熊彼得首次提出“创新”的概念，定义为“企业家对生产要素的新组合”，认为“创新是经济发展的根本动因”。金融全球化时代，银行业的竞争日趋激烈。尽管中国银行业盈利能力在全球处于前列，但要长期保持这一优势，积极创新管理是不可缺少的。因此，总结国内外银行业的创新管理经验，对中国银行业提升管理具有一定意义。 花旗银行创新管理经验 尽管在本轮金融危机中花旗银行遭受重挫，市值缩水近90%，但花旗银行能走过二百年的“风雨”，从一家名不见经传的小银行发展成为世界金融霸主（金融危机之前），其创新管理的成功经验值得借鉴。 战略定位创新 制定战略对任何企业都极为重要，合适的战略是银行成长、发展、壮大的原动力。花旗银行之所以能实现近两百年的持续发展，获得巨大成功，主要原因是它在不同时期能提出适时的、可行的战略，且具有一定超前性。 战略一：从小银行到全美最大银行。花旗银行的第一个宏伟战略是由当时的总裁史蒂尔曼在1891年提出的。为了实现全美最大银行的目标，史蒂尔曼采取了两项有效措施：一是积极发展投资银行业务，二是努力实现银行股本的扩张。史蒂尔曼利用他原有的投资银行业务资源，使花旗银行的资产组合中债券和短期贷款占了绝大部分，改变了传统商业银行的模式。为了降低由此带来的经营风险，史蒂尔曼决定增加银行资本，降低杠杆比率。通过增发股票，花旗银行股本从1891年的350万美元增加到1908年的3.34亿美元，增加了95倍，同期利润由20万美元增加至520万美元，增加了约25倍。快速做大做强的政策使花旗成功度过了1893年和1907年的银行危机。 战略二：从专业性银行到全能性银行。1913年，美国《联邦储备法》的颁布为花旗发展提供了更好的契机。花旗银行高层提出了积极进取的战略：从一家专业性、批发性的银行转变成一家为国内外各种不同层次、不同类别客户提供全方位服务的金融机构。照此目标，花旗银行业务开始向全国性的公司银行业务、国际银行业务和投资银行业务方向发展。在客户定位上，上世纪早期，花旗主要争夺中等规模客户，因为J.P.摩根银行和科恩#8226;伯伦银行在当时是大公司的首选，准确的客户定位使花旗获得了巨大的成功。与此同时，花旗银行初步建立了世界网络的分支机构，到1917年，花旗已拥有35家国外分行。另外，花旗银行开始多元化经营，主要通过以下三方面来完成：向新客户推销花旗已有的产品和服务，向老客户推销花旗新开发的产品和服务，尽可能地扩张服务的地域范围。花旗的转型是逐步完成的，每一项新业务都是从已有业务中派发出来的。通过向全能性银行转型，花旗总资产从1914年的3.25亿美元增长至1929年的26亿美元，平均年增长率超过35%，使其经受住了“大萧条”的考验。 战略三：从全美最大银行到全球最大银行。1959～1967年担任花旗总裁的摩尔曾表示，要把花旗打造成有史以来最具影响力的金融机构，并致力在世界上的任何地方提供每一种有用的金融服务。为实现这一目标，花旗银行主要利用组织设计和创设发展计划，并在1929年撮合了一笔收购“农民贷款与信托公司”的交易，使花旗成功进入信托领域，保持了其在国内的领先地位。瑞斯顿任花旗总裁期间，破除了银行业务不能跨越国界、银行不能与华尔街投资银行竞争、付给小型储蓄银行客户与富有的投资商一样高的市场利率等不合理规定。在业务方面，瑞斯顿提出了他的“5I战略”，即个人银行业务、机构银行业务、投资银行业务、保险业务和信息业务，后两项业务主要是瑞斯顿的战略思想，最终促使花旗银行实现了持续快速扩张。 战略四：从任何业务都最好到只在所选领域做得最好。上世纪80年代，里德执掌花旗之后开始战略调整，放弃花旗在任何方面都成为世界最大银行的战略，决定成为一家在其所选择业务领域里做得最好的银行。 按照这一思路，花旗当时突出发展两方面的业务：全球范围内的消费者银行业务和新兴市场上的批发银行业务，另外还有相对次要一点的业务，即发达国家的商业银行业务。里德认为，在全世界的消费者之间，相同点多于不同点。因此，在全球范围内，花旗银行并不分形式、业务目标或其他东西，只是区别消费者的特征。花旗前总裁里德认为，要取得和保持消费者银行业务方面的优势，需要具备三方面条件：在全球范围内要有共同的目标和语言，要有把全球性规模转变成地方优势的机构，要有把地方的创新在全世界传递的能力。花旗已经把它如何在全世界开展业务的方法变成了一种制度，活力、水平和解决问题的方法都向统一化发展。1985年，花旗把它的私人银行业务联合成一体，形成了一项全球统一的业务，从而形成了花旗的全球竞争优势。 完善事业部制 1967年，花旗请麦肯锡对其组织架构进行全面改革，因为当时按照地区性的行政区域设置的总分行制无法实现“以