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在经济衰退时期获取优势译/胡宇飞 确保公司拥有充足的现金流，这不仅是为了防备流动性短缺引起的突发事件，更重要的是要让公司具备一定的投资能力，只有如此，才能为公司未来发展打下基础 市场在经济危机的笼罩下充满不确定性，公司最危险的行动就是“不行动”。不断增加的忧虑和压力（情况会变得多遭？还要持续多久？）会导致公司无法协调运转，对危机采取无序的回应会带来灾难性的后果，更为严重的是，这会阻碍公司领导者发现那些隐匿在各种坏消息中的重要机会。 相信许多大企业已经召开了数次会议讨论这个问题――在当前的危机环境下我们该怎么做？本文将为你提供一种应对经济衰退的方法，事实上，已经有不少企业正在实践与本文类似的建议。 认识风险 在严酷的经济环境下，公司首先应该做的就是分别从公司层面和业务单元层面系统地评价自身的劣势和弱点。 评估危机严重程度。经济危机对行业的影响大致可以分为三类：温和萎缩、严重衰退、全面萧条，三者的区别是经济下滑的严重程度和持续期不同。你需要结合数据进行分析，公司的业务和公司所在的行业最可能出现哪种情况。 此次全球经济危机的确和以往大不相同，危机初始，银行系统的亏损就超过了此前的数次危机，包括美国储蓄和贷款危机（1986―1995）、日本银行危机（1990―1999）、亚洲金融危机（1998―1999）等。而且，当经济增长开始停滞时，美国的个人和企业的债务总和达到GDP的380%，这个比率是20世纪30年代大萧条初期的2.5倍，这意味着此次经济痛苦期会持续很久。 接着，你需要考虑经济危机如何影响公司的业务。消费者借款能力下降对公司产品的需求影响有多大？产品需求下降是否会影响公司的短期融资能力？疲弱的股票市场是否会阻碍公司的权益融资？即使公司依然有能力从股市和债市融资，资本成本又是多少？ 将影响量化。模拟不同严重程度的经济下滑，量化其对公司的财务影响。比如，产品销售量下降20％、价格下降5％会对公司的整体财务业绩产生怎样的影响？你也许会惊奇地发现，即便是营业利润率为10％的健康公司，也很难承受上述打击，公司净现金流量会立刻变为负数，接着快速陷入亏损。我们认为，你应该对公司的每个业务单元都应该进行类似的模拟测试。 接着，你需要对公司的资产负债表进行测试。比如，资产价格萎缩会对资产负债表造成怎样的影响？低现金流量、高资本成本怎样影响着公司商誉的价值？商品价格下跌能在多大程度上缓冲这些有害影响？ 评估竞争对手的弱点。这一点十分关键，你必须与竞争对手做比较，进一步认识你的优势与劣势。竞争对手的成本结构、财务状况、外包策略、产品组合、顾客定位可能各不相同，贵公司要想趁衰退期变成行业领导者，就必须知己知彼，根据对手可能采取的行动不断校正自己的行动。比如，现在有一个处于不利局面的竞争者，你就应该关注他的目标客户群，并以此作为评估潜在收购对象要素之一。 认识风险只是第一步。接下来，更为关键的是，公司应该采取怎样的应对措施？ 降低风险 一旦认清了公司的风险所在，紧接着就需要找到在衰退中最大化的公司业绩的途径，你可以从以下几个方面着手： 牢固财务基础。这么做的目的是确保公司拥有充足的现金流，这不仅是为了防备流动性短缺引起的突发事件，更重要的是要让公司具备一定的投资能力，只有如此，才能为公司未来发展打下基础。 你可以通过构建严谨的现金管理系统、削减或推迟支出、密切关注现金流等多种措施来最大化公司的现金储备。依据业务的波动情况，制作每月或每周滚动的现金报表。除了监测短期变动，你还应当预测中期现金的流入和流出情况。你可能还需要建立中央现金管理系统，用来收集和分析跨部门的财务数据。 保护现有业务。在确保公司拥有稳固的财务基础之后，你应该迅速着手改进公司的核心业务。第一步就是大刀阔斧地削减成本、提高效率。虽然很多公司都会尝试削减成本，但措施通常过于保守，你应该迅速采取行动，让动荡的经济催化原本早该推行的改革。但要记住，理性的计划与迅速行动同样重要，盲目地削减掉一些项目可能长期来说弊大于利。 精简机构、降低盈亏平衡点的方法包括：精简组织机构层级、合并职能部门、终止低利润率业务、压缩行政成本等。但要注意，避免草率地削减市场推广支出，否则，日后你会为重建产品的市场知名度付出数倍的代价。 压缩开支的同时，你应该花更多的精力管理好公司的核心业务。在经济衰退时期，现金显得至关重要。你不仅要保证现有业务的收入，而且还要找到产生额外收入的办法。客户保有量高的业务在此时更能凸显其价值。你还可以考虑采取以下措施：给销售队伍提供更大的激励；重新配置推广支出结构，使其更能促进短期收入增长，而不是长期品牌建设；与经销商、代理商谈判，降低应收款数额、缩短应收款期限。 此