相互制衡股权结构值得推崇.docVIP

相互制衡股权结构值得推崇 我们认为，做好公司治理要把握四个核心原则: 第一，股东、董事会、管理层要有分工定位，不能存在绝对权力; 第二，有权力就要受到监督; 第三，任何人的行为都要受到组织的制约; 第四，任何个人的能力和智慧都是有限的，不能覆盖组织的能力和智慧。 为了落实这四个原则，需要建立股东、董事会、管理层三个层面纵向指挥、横向监督的治理关系，归纳起来，就是要建立“决策、监督、激励”三个机制，保障治理各方的利益，从而调动治理各个层面的积极性，实现公司永续经营的目标。 一家公司的股权结构是对公司有多少个股东，每个股东掌握多少股份的回答。从整个企业界来看，可以把股权结构归纳为三种类型，第一种是股权高度集中，公司存在一家拥有50%以上股份的绝对控股股东;第二种是股权高度分散，前十位股东持股比例都在10%以下;第三种是股权相对集中，公司存在一个相对控股股东，同时还有其他大股东，持股比例在10%与50%之间。 三种不同的股权结构，构建了股东之间不同的利益机制，对“决策、监督、激励机制”建设有不同的影响。 股权高度集中的特点是存在一个股权比例超过50%的绝对控股股东，这种股权结构下，股东决策效率高，也更加关注企业的长远发展，在公司遇到困难时控股股东会不遗余力地提供支持，帮助公司渡过难关。 但是，从长效的治理机制看，容易产生以下治理问题: 第一，绝对控股股东在股东会和董事会中拥有绝对权力，在利益驱动下，可能会损害中小股东利益。按照常规，所有股东获得回报的方式都是通过促进公司的经营，从股价上涨和从公司利润中按照股权的比例分红获利，但是绝对控股股东却发现依靠其特殊地位，通过控制董事会和管理层，不仅可以从股价上涨和利润分红挣“结果的钱”，还可以挣“过程中的钱”，哪怕是通过损害其他股东利益的方式，比如违规的关联交易。 第二，控股股东代表的个人能力和智慧可能覆盖组织的能力和智慧。对于公司重大问题的决策，控股股东可以忽视董事会与管理层的存在，单方面决定，即使其他股东有意见，也无济于事，哪怕控股股东的意见是错的，只要他坚持，也容易得到通过，这种决策带有控股股东明显的个人色彩，企业经营的风险很大。 第三，绝对权力可能带来股东越位，两权分离很难落实。在没有股权结构制约的情况下，董事会可能成为三层治理结构中的豆腐腰，控股股东甚至直接插手管理层的具体运营，总经理实际上成了“常务副总”，控股股东代表成了具体经营负责人。 第四，股权高度集中模式下，监督权和激励权也掌握在绝对控股股东的手中，引起他监督兴趣的、作为其评价董事会和管理层标准的必然是他的决策内容是否得到了贯彻执行，如果方向就是错误的，监督和激励的结果只能在错误的路上越走越远。总之决策机制失灵，监督机制和激励机制也难建设好。 既然股权高度集中的结构会因为没有股东来制约控股股东的绝对权力，可能导致治理问题，那么高度分散的股权结构如何影响治理呢？ 股权高度分散不仅有利于公司吸纳更多的社会资源，也有助于做到两权充分分离，更有利于吸引职业经理人加入，充分发挥管理层的积极性和专业能力，在公司具体经营过程中提高管理层的决策效率。 容易出现的不利因素体现在: 第一，股权分散容易导致内部人控制，管理层拥有绝对权力。由于分散的股权使得每一个股东都是小股东，对公司的决策影响有限;同时小股东为了掌握决策需要的资源，要花费成本，但即使投入精力和成本做了工作，在决策的时候也未必能够如愿，因此分散的小股东们普遍存在“搭便车”的心理，公司由管理层说了算，董事会成为橡皮图章，管理层的权力失去监督，行为不受组织制约，出现职务腐败等损害股东利益的现象。 第二，股权分散容易导致公司成为收购的对象，这种情况有好的一方面，可以通过对公司控制权的竞争甄选出更合适的股东，如果在股权收购后公司的股权形成有相对控股股东的情况，或者新老股东间的发展思路可以基本达成一致，会促进治理建设。 而现实的情况复杂得多，新股东通过收购股票成为绝对持股比例小、相对持股较大的股东接管公司后，可能会提出新的管理思路、发展方向和管理层人选，一旦新老股东在这些方面出现严重分歧，往往会导致相对较大的股东抛售股票，股权开始新一轮的洗牌，又会有新的接管者进入，带来新的管理思路、发展方向和管理层人选，所以由于接管者的频繁更换，公司发展战略就难以持久，没有人知道公司明天会属于谁，也不知道公司的未来在哪里，不仅大量的资源随着股东的变化、战略的变化被浪费，而且在股东都不稳定的情况下，谈建设规范的治理机制，无疑是奢望。 第三，由于对公司没有控制权，股东就不把公司当成自己的亲儿子，没有动力去对公司投入足够的重视、投入足够的支持。一旦经营遇到困难，或股东发现更好的投资机会，就