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那些失意者身影十大失败并购美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20%的并购案能够实现最初的设想，大部分的并购都以失败告终。 麦肯锡的报告也称：“据统计显示，70%的并购案都以失败告终，中国企业也不例外。” 仅两到三成的成功率，这似乎成了加在企图通过并购实现成长的企业身上的宿命，但还是有很多勇者宁可相信自己会是那幸运的20%或30%。前赴后继，所为者何？ 2002年戴姆勒-克莱斯勒尽管已从强强联合平等合并的迷梦中警醒，以原戴姆勒-奔驰的标准，大刀阔斧地建立统一的管理团队、统一的企业文化和经营战略，终于扭亏为盈，但至今还在品味合并后的果实，甘苦自知。 成功者的足迹难以追寻，而并购之路上已倒下或仍在摇摇欲坠地前行的雄躯却随处可见。 评析这些失败案例，不是为了凭吊，而是为了借鉴。 跨国公司篇 惠普合并康柏 2002年3月19日惠普与康柏合并组成新惠普，年营业额将达到874亿美元，年运营收入39亿美元，并可节约成本25亿美元。 然而，这两家公司太像了，惠普大约有三分之一的营收来自PC、笔记本电脑与服务器；而康柏也是同样的营收来源。他们的Unix服务事业部也很相。 惠普宣布与康柏合并之际，市场就质疑，这样两家高度同质化的公司能否创造1+1=3的奇迹。 市场等待这份答案并没有多久。合并后的惠普，与戴尔的差距还是越来越大，主导这次并购的惠普CEO卡莉 美国在线合并时代华纳 在互联网甚嚣尘上的年代，美国在线(AOL)眼瞅着时代华纳公司丰富的线下内容，以为加上传统的娱乐基础定能打造出世界首屈一指的网络与现实结合的内容联合体，既能吸引年轻的网络消费者，又能维持老用户，由此产生具有最大消费群体的娱乐公司。因此，2000年1月10日，AOL以创纪录的1062亿美元收购了如日中天的时代华纳。 然而，对这一并购交易持怀疑态度的人士则认为，网络公司同在工业时代发展起来的老牌媒体联合，把传统的媒体带入因特网时代的举动如果获得成功，固然会有使那些老牌媒体增添新活力的作用；但这种合作形式也同时存在着很大的风险，特别是时代华纳这样的公司，摊子铺得过大，其业务并不都能从网络受益。 事实证明，时代华纳和AOL结合的冲动不能持久。在经历互联网大萧条之后，两者用天文数字的美元打造出来的超级结合轰然坍塌，曾经捆绑在一起的两兄弟选择了各奔前程。 摩根士丹利合并添惠 一家投资银行，一家经纪公司，1997年2月5日，这两家企业文化有着巨大差异的公司的合并曾被美国《商业周刊》评论为：“简直犹如在四季饭店里大嚼汉堡王一般。”更有人这样给这桩交易定性：“穿皮鞋的娶了穿草鞋的。” 作为投资银行的摩根士丹利就是那个穿皮鞋的。可这一切无法改变大摩那些“常春藤联盟”的员工们对以裴熙亮为首的“添惠派”的看法：那只不过是一群运气好的暴发户。从管理顾问开始起家的裴熙亮，金融经验也仅限于信用卡和个人投资方面，而对于投资银行业务他并不是专家，因此，“摩根派”从来也没有把裴熙亮当做大摩真正的掌门人。 提议并推动摩根士丹利与添惠合并的是摩根士丹利前CEO麦晋珩。然而，来自添惠的裴熙亮出身麦肯锡，深谙政治策略，倚仗了添惠公司经纪业务总量和员工数量的庞大，成功挤走了麦晋珩。 在最近的三个月中，大摩这场内部的纷争导致20多位高级管理人员先后离开，最终裴熙亮也不得不辞职而去。 裴熙亮就任以来，大摩股价连续下跌，在过去五年中，大摩的股价下跌了34%，同期标准普尔投资银行分类指数只下跌了16%。大摩在2004财年以及2005财年的第一季度业绩均未能创出新高，而经纪业务也远远落后于美林这样的竞争对手。今年第二季度，该行的预期收益将比去年同期下降15%～20%。 索尼收购哥伦比亚电影公司 索尼在发展势头最劲的1989年以34亿美元现金――当时日本公司收购美国公司的最高出价――收购哥伦比亚电影公司。索尼创始人盛田昭夫一直有一个梦想：不能仅满足于当一家娱乐技术供应商，而是要成为娱乐产品的制造商。购买好莱坞的电影公司和资料库正是构筑索尼娱乐王国的重要基石：哥伦比亚丰富的电影和电视节目资源可以给索尼的“迷你电视”提供内容，形成优势互补，有效分散“硬件”产品的风险，发挥“软硬件”结合的综合效应，将日本无可争议的消费电子技术优势嫁接到美国“娱乐软件”。 但接下来的经营状况却大大超出索尼的预想。索尼采取的信条是“如果我们将收购的公司保持美国特色，一切事情都会井井有条”，所以，在艺术上拘谨而缺乏想像力的日本人基本上让美国的管理人员沿用原来的管理模式，自己却对经营业务不愿意或根本无法插手决策。这样的经营状况到1994年时已经导致索尼背负27亿美元的亏损。 雅虎香港收购中国372