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探索大型工程设计项目管理模式摘要：近几年建设工程事业发展速度加快，跨地区的大型综合性的市政工程不断增加，而且具有涉及专业多、设计工期短的双重特点。在这种形势下，探索大型设计项目的管理模式摆在了中小型市政设计院的面前。 关键词：市政工程规模大专业多设计工期短探索大型设计项目管理模式 自2008年以来，党中央国务院做出了进一步扩大内需，保持经济较快发展的重大决策，中央预算内投资高达4万亿元，全国各地随即掀起了推进民生工程、兴建基础设施的高潮。近几年建设工程事业发展速度加快，跨地区的大型综合性的市政工程不断增加，而且具有涉及专业多、设计工期短的双重特点。在这种形势下，探索大型设计项目的管理模式摆在了中小型市政设计院的面前。 我院抓住市政建设迅速扩展的这一大好机遇，积极参与市场竞争，用善于打造精品工程的胆识与魄力，敢于竞标大项目，开拓出一条大型工程设计项目的管理模式，通过做大做强工程设计项目来创造业绩，创立品牌。 2008年底，我院中标承接了《合肥市长江西路高架快速路综合建设工程》项目的设计总包任务。工程道路总长9.651公里，全线采用高架形式，双向六车道、地面红线宽60米，工程总投资22.5亿元（含建安费18.3亿元）。设计总包的内容有高架桥梁、二环西路立交、地面道路、管线（9种）工程、电力土建（10KV)、绿化景观、照明、交通标志标线、信号控制及工程概算共九个分项；设计阶段为项目的可行性研究、初步设计和施工图设计；设计工期为三个半月。该项目的规模之大、现场条件之复杂、专业种类之繁、设计时间之紧迫，涉及分包协作单位之多是前所未有的。 院领导对此项目高度重视，决定打破专业所的界限，成立专门的项目组，实施院、项目组两级管理体制，组建了符合项目特点的强有力的管理架构。 本项目的院级领导小组负责对项目组及项目的运行指导和总体控制、部分图纸审核和全部图纸的审定工作，并负责提供人力资源，技术创新资源和后勤供应的最佳保障。 项目组内又分项目管理组和设计作业组，采用目标控制管理。项目管理组由项目经理、项目总工和各分项的专业负责人组成；设计作业组由各分项的专业设计人员组成。 项目管理组负责本工程从可研，初设到施工图的设计管理、协调外包设计管理、现场施工技术服务、协助业主竣工验收和资料归档等项目全过程的管理工作。 项目管理组成立后，立即制定了本项目的设计管理目标，包括总目标，质量、进度、技术创新、人才培养、成本控制目标，实现这些目标是该项目各项管理工作的宗旨。 依据项目管理目标，项目管理组编制了详尽的“项目管理策划书”。策划书中首先明确了各个岗位职责、各专业的设计原则和技术要求；然后针对“三控三管一协调”的主要内容制定了周密的工作计划和要求；确立了每项任务之间的逻辑关系和工作流程；建立了例会、调度和请假制度；强化了信息沟通和解决各类问题的具体路径。 按照策划书的要求，设计工作有条不紊地开展起来。由于院领导给力，项目管理小组管理得力，各岗位人员奋力拼搏，使这一项目的设计工作得以优质高效按期完成，项目管理总目标全部实现。此后，项目组积极主动地配合该项目的工程施工和竣工验收活动。建成后的长江西路高架快速路成为合肥市东西向快速主通道，全桥线条流畅、结构新颖、交通功能发挥充分，地面道路畅通，各种管线运行正常，绿化景观与合肥市人文氛围相得益彰，建成的整个项目达到了投资预期要求，合肥市建委非常满意，对我院多次进行表扬。 结合《合肥市长江西路高架快速路综合建设工程》设计项目管理模式的成功应用和实践，我院进一步完善了设计管理程序，建立了内部管理制度，使之成为我院进行大型综合市政工程设计项目管理的通常模式，并在乌鲁木齐市的七道湾中水回用工程、青岛高新区智力岛桥梁等工程中得到卓有成效的运作。 组建专门的项目组、实施院、项目组两级管理体制、项目组采用目标控制管理，这一模式比较适宜于中小型市政设计院进行大型综合工程设计项目的管理。总结这一管理模式有以下三个关键要点。 第一是院领导的全力支持。 专业化项目管理是项目实现的一个手段，是保证项目工期，质量、业主投资目标实现的一个条件、而决策者对项目管理到位、观念统一和对项目管理的全力支持，才是项目成功的充分保障。院里制定的《重大项目管理规定》中，项目管理框架搭设十分完备，制度内容科学精细、责权利规定明晰合理，充分发挥全院人才整体优势，打造了人力、信息资源、技术品牌的共享平台。这一制度的推行，成功解决了由于市场地域延伸引起的资源不平衡的问题，从而使技术人员更好地做精做强高端业务，进一步提高了全院的核心竟争力。 第二要建立一个得力的项目管理组。 设计项目管理组是项目设计目标能否实现的关键因素。由于项目涉及多个专业，不但需要严密的组织工作，