施工项目成本管理浅析.doc

施工项目成本管理浅析摘要：工程建设实行“项目法”管理，工程建设施工实行招投标制，施工企业实行管理层与劳务层两层分离，以项目经理部来直接进行现场施工管理。引入劳务施工队伍进行施工作业，已由人们不习惯、不认识逐步走向成熟。 关键词：施工项目；施工企业；成本管理 引言 工程建设中项目施工法管理的实行，加上劳务市场、材料市场、技术市场、设备租赁市场的价格、质量等不确定因素的存在，沿用原先仅仅依靠会计作“企业成本核算”的成本管理方式显然远不能适应项目法施工管理的要求，很难控制成本，成本管理体制的改革势在必行。 施工项目是成本中心．施工企业是利润中心。 施工企业在中标承建工程后，根据施工组织设计，施工预算确定工程项目施工直接费、其他直接费；根据企业有关规定确定工程项目施工现场经费，形成以工程项目为对象的施工项目预控成本，连同所有涉及施工项目的成本负担责任和成本管理责任，落实到施工项目。要求施工项目经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应的管理效益。突出施工项目是施工企业主营业务降低成本的中心地位，谓之成本中心。企业是利润中心。突出了企业的一切经营管理活动，其最终目标是获取最大利润。施工项目的成本中心职能仅为企业利润中心职能的一个部分，而企业的利润最大获取则是通过掌握大量信息，从事高层次的决策、经营管理活动，更好的发挥经营者、投资者、监督者的作用来实现的企业发展。 二、施工项目成本管理要求施工企业全员参与。 施工项目成本管理中的成本指数从其的预测、分解到落实实施的每一个环节都要涉及到企业的各个部门和岗位上。企业要对项目管理进行组织、指导、监督，要制定和完善项目管理的制度、体系、规则、标准，要收集和反馈项目管理的信息、技术、资源等。并且要对项目管理给予支持、服务和评价。企业的作业层则是成本实现的落脚点，工人们要有强烈的成本意识和观念，树立“增加自己的收 入就在我们的手中，要节约物耗、降低成本”的思想。项目部每位管理人员要把自己的收入利益同项目成本管理相挂钩。增加其管理中的责任感。每一个企业人员的利益紧密的同项目成本的降低相关联，增强企业全员的成本观念和意识。 三、施工项目成本管理是对工程项目施工全过程的动态成本控制。 一项工程的完成要经过一个很长的施工阶段，施工项目成本管理则是覆盖整个施工全过程的，这就要求我们的施工项目管理人员要用科学的，现代化的手段，将工程项目活动中的每一项活动和每一笔支出都纳入预算控制范围内，“并且做到施工前有预算、有计划，施工中有检查核验、有分析，施工完有核算、有结论。有奖罚处理。用最优化的计划、管理确保最优化的成本。强调了成本核算不等于成本管理，成本核算仅仅是成本管理工作的一项内容。 四、建立健全完整的组织机构和明晰的运行程序。 一个完整的组织机构是做好各项工作的基础条件，我们应该根据本企业以及各施工项目的不同特点和特征，因地制宜的建立符合其管理体系运行的项目机构和企业机构。组织机构应包含管理层次、机构设置、职责范围、隶属关系、相互关系和工作接口等，从而理顺各方面的运转程序，提高企业全体员工的工作积极性。增强自身的工作责任心和事业心，使全员各层人员的利益收入同各自的工作责任、工作效益、社会效益、经济效益紧密挂钩。施工项目成本管理体系必须有明晰的运行程序，内容包括施工项目成本的管理办法、实施细则、工作手册、管理流程、信息载体及传递方式等。运行程序以成本管理文件的形式表达，表述控制施工成本的方法、过程，使之制度化、规范化，用以指导企业施工项目成本管理工作的开展。程序设计要简洁、明晰，确保流程的连续性，程序的可操作性。 五、明确成本目标和岗位职责，推行“项目经理责任制”和“项目成本核算制”。 企业应根据本企业的机构设置和施工项目管理体系的要求，对企业的各个部门及施工项目部的各个岗位制定出明确的、可操作的岗位成本目标，岗位职责，使各个层次、各个岗位的员工都明白自己的工作目标，并且知道应如何去实现目标，工作目标的实现与否同自己的相关责任，对自己的利益收入的影响关系。岗位职责和成本目标可以包含在实施细则和工作手册中。岗位职责和成本目标一定要考虑全面、分工明确、目标亮化，防止出现管理盲区和结合部的推诿扯皮。企业工程中标后，组建工程项目管理部在现场进行施工管理，施行“项目经理责任制”和“成本核算制”。由项目经理承担该工程项目的质量、进度工期、施工成本、文明施工、生产安全等责任，代表工程项目部同企业鉴定项目施工管理合同，确定项目工程各项指标。企业根据项目管理部完成的合同目标情况进行对项目部各岗管理人员进行奖罚，使项目经理部人员的收益直接与合同目标挂钩。明确项目管理部和项目经理的责权利，激励项目管理部人员在一线管好项目施工。 六、测定工程