任职资格及核心人才能力管理(范金公开课标准版,20121103-04).pdfVIP

生命力 组织与人才发展中心 电话：0755 传真：0755 任职资格与核心人才能力管理 2012 年 11 月 3-4 日周六、周日 深圳 课程寄语： 中国不缺人，但中国是一个人才稀缺的国家！指导或训练（人才培养）并非可有可无的 锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！ ——麦肯锡《运营中国》 人口红利的消失、资源的逐步枯竭、商业模式的变化，促使中国企业快速进行转型时代！ 人才的获取和能力的培养，是支撑中国企业成功转型、提升劳动生产率的关键因素！ 参加对象： 最高管理层、高级管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养和激励 人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供从先进理念到具体工具/方法的指导和帮助。 学习成果：  理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格等能力管理体系的内涵  方法跟进：掌握素质模型/胜任力、任职资格体系的设计方法  学以致用：掌握企业人才能力管理体系典型应用解决方案的设计方法 课程内容、针对的管理问题： 本课程的特点为“以企业面临的问题、应用为导向”，旨在帮助学员学习重要概念和工具， 并运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用案例分析、最佳实践范例列举、分 组讨论和实践应用等多种方式，在提供系统方法论阐述的基础上，分享 IBM、宝洁、华为等 国内外各行业优秀企业的最佳管理实践。 课程主要涵盖了下述主题：  中国企业面临的管理问题，建立人才能力管理体系的价值  全球主流的两种能力管理体系——“素质和任职资格”的内涵及设计方法  素质模型的设计及评价方法  任职资格体系的设计及评价方法  人才能力管理典型解决方案  人才专业等级评价、人岗匹配，解决职业发展和薪酬激励  匹配人才成长，制订培训地图  培养高潜质的后备人才，建设人才梯队  遴选最佳人才 1 生命力 组织与人才发展中心 电话：0755 传真：0755 课程大纲： 一、人才能力管理的价值体现  中国企业快速步入转型时代  “人才稀缺”位列全球CEO 首要关注的问题！  为什么战略规划常常难以实现？  中国企业劳动生产率数据分析——与国际优秀企业的巨大差距  产品研发等专业人员的能力水平如何评价？  为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一？  王石为什么不培养接班人？  “绩而优则管”为什么经常出现问题？  99%以上的中国企业，其人力资源管理水平处于初级水平——人力资源管理成熟度模型  任职资格、素质模型，人才能力管理的两种主要模式及发展历程 案例：华为为什么在 1998 年开始推行任职资格？ 案例：华为的秘书 经验分享：素质模型/胜任力在中国企业应用的典型问题 二、人才能力管理体系设计 一）素质模型设计  素质模型的起源、内涵  忘掉人格特质，行为才算数——人才素质评价 ——《管人的真理》组织行为学大师 斯蒂芬·P·罗宾斯  如何设计必备知识 案例：某企业管理类必备知识  BEI 访谈与素质提炼 讨论：研发人员、营销人员的素质  素质分级评价标准设计  讨论：区别“行为标准”与“非行为标准” 演练：素质分级评价标准设计 二）任职资格设计  职业发展通道设计模型 案例：华为的“五级双通道” 2 生命力 组织与人才发展中心 电话：0755 传真：0755  划分职位类别——职业发展通道设计的基础 案例：IT 企业职位类别的划分 案例：房地产企业职位类别划分  职业发展路线规划设计——