组织中的文化整合.PPT

LOGO 第三节组织中的文化整合 针对文化差异，进行跨文化培训 形成共同的价值观，建设“合金型组织文化” 立足长远发展，实现投资双方的共赢 选择合理的国际人才资源管理策略和模式 一、公司管理行为的跨文化调适 正确识别文化差异 e Contents 跨文化管理 文化整合：组织要适应外部环境、社会文化氛围、组织制度的辩护啊、将构成组织文化的各异质性文化要素统合为一个有机整体。  跨文化调试： 正式规范、非正式规范、 技术规范 ——[美]爱德华*赫兹 跨文化培训： 为了加强员工对于不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解。 解决文化差异，搞好跨文化管理最有效的手段 正确识别文化差异 医学上有个概念，叫“融血反应”，就是说，如果输血者与被输血者血型不匹配，就会发生血液凝固现象，从而导致被输血者死亡。 企业整合和输血是一个道理，不能说把两套班子合在一起办公就完事了，企业要想健康运行，必须实施内部改造和调整，建立基于一个共识的行为规范。 一般来说，同一文化背景下的企业整合要容易一些，因为不存在价值观巨大差异化问题。跨文化整合则不然，它往往要触动民族文化层面的东西，而民族文化是一 个国家、一个民族文化的基础，是价值观形成的根基，也是最难改变的。 2004年1月，TCL并购法国汤姆逊公司，组建TTE公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。 然而并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标，相反TCL集团2004年的净利润减少了一半，直接导致集团亏损的就是TTE的不良业绩。更为槽糕的是，并购导致了大量员工离职。 2004年底到2005年3月份，法国员工的高层经理中基本离职，市场和销售的一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。 文化整合失败 TCL文化的一大特色是——诸侯分权。李东生向来习惯于分权，他看中业绩，很少过问各子公司的管理细节。所以TCL注重迅速采取行动，员工加班加点是正常现象。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。于是并购后的TTE也延用了这一方法：在薪酬方面采用“底薪加提成”的方式，业绩上升奖励，做不好则换人。 而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。据称李东生在法国时曾在一个周末召开会议，却发现所有的人都关闭手机。 诸侯分权引争端 存在文化差异下的“诸侯分权”带来了两个后果： 一是对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，着导致被下调的原法国管理人员高度不满； 二是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减 这样的后果是： 一方面当中方管理者按照TCL的方式发号施令时，大量法国员工选择离职； 另一方面，中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。 TCL集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”其最重要的失败的原因是文化方面的冲突。 TCL文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。TCL高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。在TCL公司开会，业绩好的部门代表坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种鼓励企业家精神的文化氛围下，培养起了一批管理人员，他们在跨国并购初期，被安排到了新组公司的核心位置。 而汤姆逊希望企业领导人接受过良好的教育，拥有理论学识和科学的管理方法。认为TCL指派的大量“内部企业家”独断专横，像个“土皇帝”。因此带着明显的TCL文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。 II. 内部企业家精神受质疑 文化是整合的过程中最困难的因素。 虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。 在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此， 这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很 难在联想内实行。 蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调 执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。 这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突；IBM