第三章_企业资源和能力分析.pptVIP

视角的转换：审视内部资源与能力;第三章 企业资源与能力分析;通过分析企业的资源与能力，把握企业的优势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标和战略方案提供依据。 WHAT COULD DO?;第一节 企业资源与价值;普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念;核心竞争力与核心产品;案例：佳能公司的核心能力与产品;对核心竞争力的认知：SKF公司;;第一节 独特竞争能力分析;（一）企业的资源;管理学的资源观;几种主要的资源;资源的基本属性;对企业资源的具体分析 有形资源 财务、人力、工具、组织实体 无形资源 商标、专利产权、声誉、品牌、 商业秘密、交易网络、企业文化 ; 把员工拿走，留下工厂，不久工厂就会长满杂草；把工厂拿走，把员工留下，不久我们就会有更好的工厂。 ——美国钢铁大王卡耐基 ; 我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。 ——美国UPS公司总裁 ;Intel的微处理器设计与制造技术 IBM的战略转型 ;2005年《商业周刊》全球品牌100强; 企业资源要形成竞争能力，必须是独特的和有价值的。 独特的——竞争对手所不具有的资源 有价值的——有助于创造顾客需求; (了解)资源分析模型——VRIO模型 用来判断资源是否有助于企业获得竞争优势 价值性（Value） 稀缺性（Rarity） 难以模仿性（Inimitability） 组织（Organization）;价值性（Value） 在创造价值过程中发挥重要作用，能利用环境中的机会或应对威胁。资源价值性表现在或增加企业盈利，或减少企业成本。 反例：过时的设备、素质低下的员工或官僚化的组织结构 随环境变化，资源价值也会变化（可能贬值，如小松VS卡特皮勒） ; 稀缺性（Rarity） 是否只为少数企业拥有。 优越的地理位置 许可证 专有技术 品牌 …… ;难以模仿性（Inimitability） 其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀缺资源 难以模仿与竞争优势的持久性相关 巴尼（1991）认为，三个主要因素与难以模仿性密切相关： 独特的历史情况：联想的成长，品牌，信誉 因果关系模糊：例如：组织的很多技能和集体智慧很难用言语来表达。“一击” 社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商的高度信任关系等; 组织可用（Organization） 组织是否有能力利用有价值的，稀缺的，和难以模仿的资源。 例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补偿系统、控制系统等保证了其有价值的，稀缺的，和难以模仿的资源为企业带来持久竞争优势。;(二)企业能力 指公司协调资源并将其发挥作用的技能。这些技能存在于公司决策和管理其内部过程的方式中。 能力不存在于单个人员身上，而是整个组织各个子系统相互作用的产物。 ; 区分资源与能力的意义 独特而有价值的资源必须有配合的能力才能运用这些资源创造竞争优势。 E.g. EMI、铱星 有独特能力，即使没有独特而有价值的资源也可以培育出核心竞争力。 E.g. MacDonald;偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權如品牌、文化。在國外，這些東西是很難偷走的，國內卻不然，你的軟件別人可以無償使用，甚至盜版販賣，因此，這一優勢依賴于法律、產權制度的健全。inima 買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認為人才是企業的核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因為，你可以高薪誠聘，別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人才不能算作核心競爭力。Rarity ????拆不開，是指企業的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補性，別人拿走一只是沒有用的，所以你看好一只鞋子就行了。中國企業大多擁有替代性知識，導致人才因在你的企業創造的價值等同于在別的企業創造的價值而隨意跳槽。????帶不走，是指資源的組織性。個人的技朮、才能是可以帶走，因此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業所有資源形成的競爭力，才是企業的核心競爭力。 organization????溜不掉，是指提高企業的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業家真正的工作不是管理，而是不斷創造新的競爭力。 ;二、建立独特竞争能力的模仿障碍 可模仿性的资源 有形资源最易模仿 无形资源难以模仿 可模仿性的能力 要比模仿资源困难得多;总之，企业的独特竞争力来自于企业所具有的资源和能力。只有企业具有独特资源以及开发这些资源的能力，或具有独特而有价值的能力，企业才能具有竞争优势。 ;第二节 SWOT分析法;;环境分析的内容以及与战略的关系;SWOT模型战略构思的基