招商局物业直面困难探索创新开拓发展.pdfVIP

·【专题聚焦】 招商局物业： ] 幽幽幽幽叠 直面困难探索创新开拓发展 市场等，垂直对应各区域公司的相应接口，按职能定位、公司 招黧豢磊震氯篙篡然土挲 制度和目标责任书对区域公司实行监管和服务，分别实行品 公司招商局地产控股股份有限公司下属致力于物业 牌、品质和资源保障一体化管理，形成标准统一、资源共享的 管理业务的全国性专业公司，也是中国最早以产权为纽带、以 平台支撑(如图)。 资产管理为核心的集团化物业服务企业。 管控运作示意图如下： 招商局物业的发展现状 (一)总体规模 招商局物业拥有资产规模3．5亿元，年经营收入超过4亿 元，年利润率5．26％。市场承接项目和招商地产开发项目经营 收入占总收入比重分别为67％和33名。公司以产权为纽带，以 多种形式拥有18家全资或控股区域公司，分布于香港、深圳、 北京、上海等十六个中心城市；其中有4家企业获得国家一级 物业管理资质。公司现有管理规模1500多万平方米，物业型 态多样，其中高端项目占比率近50名；已培育出12个国优示 范和20个省优示范项目。 (二)人力资源状况 截至2007年底，员工规模6300人，其中专业管理人员和招商局物业对困难的思考 业务骨干703人，占总人数11％；本科及以上学历员工占管理 招商局物业遇到了行业企业共同面临的困难。行业法律法 规相继出台，有利于行业规范发展，但出现了新问题《物权法》 人员总数44．67名，大专以上占比84茗；年龄在40岁以下员工 占66．71％：拥有高级技术职称的占总人数1．56名，中级技术职对公共部位收益的界定删减了企业收八《劳动法》使用工成本 称的占27．45％；近80％管理人员具有3年以上物业管理行业从刚性上升；而高通货膨胀导致物业服务企业面临又一压力。与 业经验，56茗以上管理人员具有5年以上行业工作经历，行业 此同时，物业服务价格仍然缺乏有效的市场调整机制。 经验均很丰富。 针对企业和行业发展，有两点急需关注：一是《物权法》 (三)运作模式 规定的由社会承担的责任如何落实：二是行业市场化、社会化 招商局物业总部对各区域公司均以产权资产注入方式实现 和专业化如何推进。 完全或绝对控股，属于紧密型、集团化运作。公司建立了现代 (一)物业服务企业不该承担的社会责任应该剥离 企业制度，总部对区域公司发挥指导、协调、监督、控制、发 《物权法》的颁布对于行业长远发展起到了积极作用，相 展和服务六大职能，实行职能管控；并统一负责发展战略规 对规范了不同主体在物业管理活动中的责、权、利，其中明确 划、标准制定，统一企业文化和品牌理念等。同时，总部对区 规定该由社会承担的责任应该从物业服务内容里剔除。但《物 域公司采用严格的分级管理制度，在分级基础上进行合理授 权法》颁布一年后，物业服务企业还是没有逃脱“泥沼”。比 权。比如，在人员管理方面实行管理一级、审批一级和报备一 如装修、环境、空中抛物等导致的邻里纠纷、安保责任的界定、 级制度，总部重点掌控区域公司高级管理人员和中层管理干部 违章装修的处理、工程质量与保修责任等诸多问题，反而导致 的人事管理权，主要涉及职务任免、薪酬管理和绩效考核等方 业主和物业服务企业关系紧张。 面。总部各职能专业部门，如财务、品质、人力资源、品牌与 诸如此类矛盾在企业经营活动中频发，极大的消耗了公司 囊露矿唧臀需曩■——●—■■■■—●—■———■—■—■——■■