最佳企业培训典范及优秀企业展示..docVIP

最佳企业培训典范及优秀企业展示：万科 主评人：王韬 前程无忧副总裁 评选标准： 1.以人为本的培训指导思想，让员工真正参与到培训、从培训中获益，帮助企业和个人共同成长； 2.在培训前、中、后所进行的与培训相关联的体系建设和组织保障； 3.培训受到企业重视，得到员工认同。 在万科集团人力资源部培训总监周勤看来，培训不是福利，培训目的就是为了让员工掌握必要的职业技能，了解企业文化和战略。万科如果要成为世界优秀企业，需要依靠一套培训系统把素质较好的人，培训成优秀人才。在万科的职员手册上写着：“人才是万科的资本。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。” 培训瘦身 万科立志成为世界优秀的企业，所以每年在员工培训上不惜投入，提供很多课程帮助员工扩大视野，增长知识和提升技能。 2007年原惠普商学院的服务方案经理周勤出任万科人力资源部培训总监后，在培训内容和方向上进行了较大调整，并根据万科的战略要求，对培训方式进行了变革。 经过调整，从原先的400多门课精简到120门，分为12大专业，含企业文化、综合管理、销售；工程、规划设计、财务、成本、法律、项目事务及项目发展、客户服务、职业素质与技能，让员工觉得每门都有必要修。为了提高培训资源的利用率，提高员工对培训的兴趣，万科针对对不同级别的人给他们适合的培训，使培训更成效。 在精简课程的同时，万科也针对员工需求增加了部分课程，比如经理必须学会辅导员工，于是开设了《辅导员工》；很多经理对于制定工作计划最核心的要点缺乏了解，因此制定了培训《制定工作计划》的课程。 在选择外部培训机构时，万科在深入了解当前的培训市场后，将目光聚焦于于拥有比较完整培训体系、高质量培训课程的专业机构上，从中选优万科的培训供应商。 在培训体系上，万科也开始转型。希望通过更加务实的培训，改变学员的行为，让他们更有信心地投入工作。首先要改变宣讲式的培训方式——宣讲不是“讲课”，而是“讲话”，讲课和讲话的区别在于是否引导，讲课是通过提问、甚至设“陷阱”让学员犯错以吸引他们、启发思考、分析、辅导等一系列过程，结合实际中的案例点评，将学员在工作中的操作标准化。比如销售楼盘，讲师首先吸引学员的注意，收集不同销售方式并逐一分析，给出一种相对有效的方式反复训练学员。 角色扮演——追求培训针对性 对于新员工、新经理，他们的培训目的很明确——完成角色变换。除此之外，就是为了满足不同员工个性化的培训需求，提升他们的工作业绩，从长远来说，也是为了满足员工的成长，因此员工也可以自选课程。通过培训需求调查、和上司沟通，找出自己的技能缺陷并有针对地接受培训。 万科认为，与其花时间和金钱考核培训效果或考虑投入回报比，不如把精力放在培训前的需求调查上。人力资源部根据公司“中长期经营规划”确定年度培训工作方向。在每年底发出《年度培训需求调查表》，详细了解培训需求,包括为什么要培训，谁需要培训和需要什么培训，培训的时间，培训的成本估算，如何进行培训，以及培训的时间和地点确定等。然后人力资源部通过反馈回来的信息制定年度培训计划，经分管领导审核报总经理批准后执行。需求调查通常有几种方式：考试，在招聘时进行考试，了解大多数新员工的弱项；问卷调查，针对普通员工来说，一年一到两次；面谈，主要针对管理层。根据调查结果，制定培训解决方案，制定培训计划。 针对基层员工的培训，主要以内训为主，将相同的工作反复操练。比如为了提高销售人员的培训效果，万科专门编写了一个系列角色扮演脚本，以万科业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对房地产行业和万科的楼盘编写充满实战性的练习教案，要求授课老师先行模拟客户拜访，再安排销售人员在课上演练客户拜访，现学现卖，并由讲师当场指出问题予以纠正，反复操练，从而加速行为的改变。 新员工必须接受至少一星期的培训，让他们了解企业，掌握企业的核心理念和企业文化，让他们快速适应企业环境。培训内容分两类，一是常规性的，包括公司规章制度、文化、发展史、职业礼仪、与人沟通、企业发展战略等；二是房地产专业培训，比如房地产开发流程，了解在过程中几个不同阶段需要关注的要点等。这些课程通常由集团人力资源部统筹，组织各家公司在区域进行培训。 以优秀企业为榜样——高层管理人培养 高层的培训主要集中在经理层。万科选择有潜力的经理，对他们进行培养。主要是通过和跨国企业合作，学习他们的工作方式。通常万科将选择的目标定位于和万科有类似价值观的企业，比如HP、MOTOROLA和一些有几十年以上历史的跨国公司。而且万科并不强调量身定做的培训，他们想要了解其它企业的真实做法，了解企业如何根据具体状况对内部进行优化和调整，同时也帮助高层潜才开阔视野，跨行业学习如何应对挑战。培训结束后，各分公司经理可根据各自情况选择是否采用。每个月，各分公司经理和总部也有大