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第 * 页 第二章 战略分析——外部环境 本章主要内容： 一、宏观环境分析（PEST分析） 三、产业环境分析 四、经营环境与竞争优势环境分析（重点） 五、国际商业环境分析（重点） * 技术环境（Technological） 技术总体水平、技术突 破、产品寿命周期、技 术变化速度 社会文化环境（Social culture） 生活方式、社会价值 观、习惯习俗、教育 水平 经济环境（Economic) 经济增长、财政货币 政策、利率、汇率、消 费、通货膨胀 政治法律环境（Political) 政府政策、政 府管制、立 法、国家政局…… 企业 PEST分析 环境趋势与行业利危 商业银行 房行业 宏观经济 利率降低 录音带 大容量存储盘 科学技术 激光技术 汽车 污染治理 政治法律 环境法 卷烟、白酒 健身器材 社会文化 重视健康 大学（生源减少） 医疗服务 人口状况 老龄化 潜在不利的行业 潜在有利的行业 环 境 趋 势 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 2）微观环境分析 微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”。 新进入者威胁 现有同行间竞争 替代品威胁 供应商谈判能力 客户砍价能力 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。 * 波特的五种竞争力量模型 购买方的讨价还价能力 价格敏感性，产品成本/总成本， 差异化，转换成本，后向一体化， 集中度、数量及规模，供方信息， 潜在进入者威胁 进入障碍： 规模经济 产品差异化 资本需求 转换成本 销售渠道 成本劣势 政府限制 供应商的讨价还价能力 价格敏感性，产品成本/总成本 差异化，转换成本，前向一体化 集中度、数量及规模，供方信息 替代品的威胁 决定替代的因素 替代品相对价格 客户的使用倾向 转换成本 替代品发展趋势 现有竞争对手之间的竞争 决定竞争强度的因素： 产业中竞争者数量、力量 行业增长速度，差异化， 固定成本与库存成本， 转换成本，退出障碍 * 企业的外部环境构成 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 2）资源与能力概述 资源 能力 显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力）、无形资源（技术、商誉、企业文化）。 潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。 资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3）核心竞争力概述 20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力——核心竞争力。战略必须建立在核心竞争力的基础上。 核心竞争能力的定义 01 核心竞争力，又称“核心能力（Core Competence）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3）核心竞争力概述→→ 【案例：腾讯的核心竞争力】 01 即时通讯体系。 02 帐号体系。腾讯的帐号体系及等级体系相当完善。 03 金融体系。虚拟流通货币Q币、支付系统财付通。 04 数字化内容的增值服务。互联网增值业务，占据其公司总收入的80%。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3）核心竞争力概述 核心竞争能力的评估 02 一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。 市场层面 技术层面 管理层面 市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等 技术研发、应用、整合、延