企业实施ERP效益及风险分析.doc

企业实施ERP效益及风险分析ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划，是一种通过计算机系统固化了的管理方法，它可以让企业更合理地配置企业资源(包括人员、物品、资金、设备、信息等)，优化业务，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。它不只是一套计算机信息系统，更是一套现代化的企业管理思想和理念。它的最终目的是为了将企业业务电脑化，要求业务必须与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的。 ERP开始来到中国，是在20世纪70年代末。据说，当时是机械部的人去买IBM的机器，顺手带来了八部书，这八部书就成了后来的ERP圣经。20年来，我国系统地运用ERP的企业达2 600多家，约占国有及规模以上非国有工业企业总数的1．6％；从单项计算机应用开始到ERP系统实施完毕，平均应用周期为8～10年；大多数企业应用ERP后，其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新；，直到目前，我国仍鲜见ERP完全成功的范例。产生这种情况的原因可能是企业在引入ERP时尚未弄清楚ERP究竟能为企业带来什么，又存在什么问题，基于此本文就此进行初步探讨。 一、成功实施ERP带来的效益 1、解决销售的问题。企业经常会出现这样的情况：只要客户那边一个要货的电话打过来；公司这边马上就乱成了一锅粥，但忙到最后还是常常不能告诉客户能否提货。在这种情况下，ERP就可以通过合理的调配机制和信息反馈机制来帮助你的企业很好的处理这些问题，实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确地掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。 2、生产管理问题。对于那些装配的零部件比较繁杂的生产线来说，由于信息流通不畅，虽然在同一条生产线上，但一个部件的生产车间往往不知道另一个生产车间的进度，结果经常出现几个车间的工人都在加班空等的局面，由此造成了资源的闲置和浪费。ERP可以通过相应的管理模块实现高效的生产流水线模式，减少了生产中个别物料短缺造成的生产中断，提高生产线劳动效率，同时又可减少办公文档及传递工作，提高办公效率，减少职工加班时间，即使在处理紧急任务时也能预先设计出最合理的生产流程，降低无效劳动。 3、采购管理。传统采购模式可能产生的一些损害公司利益的情况，如老资格采购员的“灰色交易”、因部分采购人员的离职或新进采购人员对于采购渠道和经验上的不足所造成的“随意性采购”等问题。通过ERP的管理系统就可以实现采购信息的发布和搜集，及时把握和分析供货商的相关信息(包括信誉、生产能力)，供货商的延续性管理和客户关系管理，降低采购管理成本。 4、库存管理。每个企业都会遇到市场需求旺盛期和平淡期，通常企业只能通过经验上的判断来规划库存保有量，一旦判断失误就会造成市场有需求却供不上货，或者是大量的产品或原料积压在仓库里，占用了大量的资金还要承担相应的库存风险。这时，如果通过ERP系统的合理规划就能及时设定准确的需求计划，可以在恰当的时间得到恰当的物料，不必留有库存，降低相应的成本和风险。 5、财务管理。在财务管理上很多企业都已经实现了电算化管理。但是为了更好地和其他业务的信息化管理。体系相结合，ERP的财务系统能更好地实现整合性的功能化财务数据的搜集和整理，为实现财务管理的事前预算、事中控制、事后分析提供了第一手材料，最终还可以自动化地形成直观的财务分析报告，便于决策层可以随时了解真实准确的企业运营状况。 二、实施过程的风险 关于ERP成功与失败的探讨基本是喜忧参半的：一方面是成功者看到信息化提升效率、降低成本的喜悦；另一方面是更多征战ERP的种种艰辛和差强人意的结果，甚至惨痛教训。实施过程主要可能存在以下风险： 1、领导思想错位风险 在ERP项目的实施过程中，项目应用方领导思想的错位是最主要的风险。这种风险有两个突出表现： 其一，企业在ERP项目的实施中，放弃领导，企业领导反而处于从属的地位。实践中，相当多数的企业领导认为，ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需要做好配合就行了。其实，企业是实施ERP项目的主体。必须在项目实施过程中处于主动的态势和主导的地位，并发挥决定性的领导作用。软件商派驻的实施人员只能起一个参谋、指导和安装实施的作用，真正发挥领导、组织、调度、指挥作用的应该是应用企业。 其二，把ERP项目看作一般的计算机项目。我们相当的一部分企业把ERP项目主要交给本企业的计算机技术人员去组织实施，这种做法实质上是把一个现代管理工程项目，当作了一个一般的计算机项目。这样就不能站在竞争的高度、宏观的高度、战略的高度、去审视和把握项目实施中的问题，及时地根据项目的需要，调度和调整人力和布局，适时的对相关机构和部门进行适应性调整。