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发展个人金融业务需要创新“创新为先，服务至上是我们发展个人金融业务的出发点和落脚点，不能别人做什么我们就做什么，作为一家中小型银行，我们必须对自己要有明确的定位，才能真正做到有所作为，有所不为。” 光大银行作为国内第一家开办本外币理财业务的商业银行，近几年占据了较大的理财市场份额，其“阳光理财”、“阳光生活”品牌已深入人心，私人业务呈现出的增长态势在中小型银行中先声夺人。为解读光大银行私人业务的经营之道，本刊专访了光大银行私人业务部总经理武健先生。 以中端客户为目标 “在银行同业产品同质化和机制趋同化大环境下，中小股份制商业银行零售业务要想有所作为，业务创新至关重要，而创新的前提是要有明确的市场定位，我们的定位是中端市场”，光大银行私人业务部总经理武健在谈到私人业务的定位时显得明确而肯定。他说：“以我们目前的状况来说，还不能完全满足一些高端客户的需求，同时，我们的网点虽然在全国已有400家，但覆盖范围还是很有限的，仍然不能完全满足广大普通客户的需求，所以，我们的目标客户定位是中端市场，从产品设计、服务改革到流程编排，我们都将围绕中端市场而展开。” 光大银行私人业务近几年有了较大的发展，私人业务在全行的占比由原来的不足10%增加到现在的20%左右；2005年全年理财产品销售金额为300亿元，较上年增长了近80%；今年仅上半年的销售金额就达到了280亿元。此外，光大银行还实现了金融领域的多个“第一”：第一家开办本外币理财业务的国内银行；首推固定利率贷款业务，首推固定浮动利率可转换业务……尽管成绩斐然，但光大银行仍然对自己的现状和服务的对象有着清楚客观的认识。武总认为:“创新为先，服务至上是我们发展个人金融业务的出发点和落脚点，不能别人做什么我们就做什么，作为一家中小型银行，我们必须对自己要有明确的定位，才能真正做到有所作为，有所不为。” 规模经济、标准化、专业化是基础 随着国内银行的战略重点从对公业务向对私业务的转移，各大银行都开始加大对私业务的工作力度。光大银行也不例外，2005年光大制定了中期战略规划，在未来几年要使对私业务实现快速增长。“对于全行私人业务条线来说，这是很大的压力。”武总对未来的战略目标发出任重道远的感慨。“一直以来银行的业务重点是对公业务，原因是在计划经济体系下，零售仅仅局限于有限的储蓄存款业务。改革开放以来，居民收入增长很快，储蓄率每年稳定增长，已经达到15万亿，同时，个人消费需求逐年攀升，这为发展对私业务提供了潜在的市场。”对于私人业务的发展空间，武总还是显得信心十足，他道出了发展私人业务的三个关键词：规模经济、标准化、专业化。个人贷款在中国信用制度不健全的情况下，就要靠规模经济来稀释风险和增加收益；标准化是业务操作上提高效率和风险控制的有效手段，固定一种模式，使之制度化，以降低失误的概率；专业化主要是提供个性化服务。“我们对客户经理的要求是三分钟就要把产品讲清楚，如果自己都支支吾吾的，怎么能让客户相信。”武总认为银行的专业化服务应该体现在许多细节上。而要实现这三个目标，首先必须要在组织架构、流程再造、队伍建设、渠道建设、绩效管理上做足文章。“国外银行的组织架构是流程管理，是作业性流水线，在效率和速度、控制风险上有很大好处。而国内银行大部分是部门管理，各自为政。这就对组织架构和客户经理的队伍建设提出了更高要求。分销渠道原来主要是靠建设物理网点，但我认为今后应该是物理网点渠道和电子网点渠道的有机结合，根据客户细分，要实现多渠道的分层服务和管理。”组织架构、队伍建设、渠道建设、绩效管理是发展私人业务的基础条件，他认为要真正实现私人业务的快速发展，还要在产品、销售和服务策略上加大开拓创新。 产品创新和个性化服务是关键 国内银行的品牌意识近年来日渐加强，光大银行树立的品牌“阳光理财”、“阳光生活”都已经得到了市场的认可，光大在产品创新方面也作了很多尝试。在目前银行理财产品同质化现象严重的情况下，产品创新尤为重要，光大银行产品策略的核心就是创新，力争在同业中保持领先。他们有自己的研发团队，主导设计理念，推出的阳光理财A计划、A+计划等都受到了热捧。 在中国的理财市场初步形成的情况下，武总认为现阶段产品的研发和创新比较重要，但理财市场逐步成熟之后，产品的作用会递减，“老百姓经过几年的了解，他们的认知程度会发生变化，趋利可能会成为次要的，他们不会只关心理财产品的收益哪个更高，而是看重哪家的服务做得更好。”他认为，目前的金融服务都很笼统，如果仅限于微笑服务，那就太形式化了，体现不了服务的价值，“我们的服务关键点之一是要提高效率，要通过业务流程优化提高效率，比如原来有十个环节，可以通过改变设计减少到六个环节，这样效率自然就提高了。”而个性化的服务是服务的决定性